Pengertian Modal Kerja :
Menurut Weston dan Brigham (1981, p.266) Modal Kerja adalah :
“Working Capital is a firm’s investments in short – term assets – cash, short-term securities, account receivable, and inventories. Gross Working Capital is the firm’s total current assets. Net working capital is current Assets minus current liabilities. Working Capital Management, which encompases all aspects of the administration of both current assets and current Liabilities”.
Yang kurang lebih memiliki arti: Modal kerja adalah investasi perusahaan dalam aktiva jangka pendek seperti kas, sekuritas (surat – surat berharga), piutang dagang dan persediaan. Jadi modal kerja ini disebut modal kerja bruto ( gross working capital ). Sedang modal kerja bersih ( net working capital ) adalah aktiva lancar dikurangi hutang lancar. Manajemen modal kerja didefinisikan secara luas mencakup semua aspek pengelolaan baik aktiva lancar maupun huntang lancar.
Menurut Wasis (1991, p.63) Modal kerja adalah Modal Kerja adalah dana yang ditanamkan dalam aktiva lancar, oleh karena itu dapat berupa kas, piutang, surat – surat berharga, persediaan dan lain-lain. Modal kerja bruto adalah keseluruhan dari aktiva / harta lancar yang terdapat dalam sisi debet neraca. Modal kerja neto adalah keseluruhan harta lancar dikurangi utang lancar. Dengan perkataan lain modal kerja neto adalah selisih antara aktiva lancar dikurangi dengan hutang lancar.
Modal kerja menurut Droms (1991:131) adalah The term working capital generally refers to a firm's investment in current asset over current liabilities. Net working capital refers to the excess of current assets over current liabilities and can be thought of as the circulating capital of a business firm. Effective control of this circulating capital is one of the most important Junctions of financial management.
Jenis Modal Kerja
Menurut WB. Taylor dan Bambang Rianto (1990:54-55) Modal Kerja digolongkan dalam beberapa jenis yaitu :
1. Modal Kerja Permanen (Permanent Working Capital)
Yaitu modal kerja yang ada pada perusahaan untuk dapat menjalankan fungsinya antara modal kerja ini terdiri dan :
a. Modal kerja primer (Primary Working Capital)
jumlah modal kerja minimum yang harus ada pada perusahaan untuk menjaga kontinuitas usahanya.
b. Modal kerja normal (Normal Working Capital)
modal kerja yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan proses produksi yang normal.
2. Modal Kerja Variabel (Variable Working Capital)
Yaitu modal kerja yang jumlahnya berubah-ubah sesuai dengan perubahan keadaan. Modal kerja ini dibagi:
a. Modal kerja musiman (Seasonal Working Capital)
modal kerja yang jumlahnya berubah-ubah disebabkan oleh fluktuasi musim.
b. Modal kerja siklis (Cyclical Working Capita)
modal kerja yang jumlahnya berubah-ubah disebabkan oleh fluktuasi konjungtur.
c. Modal kerja darurat (Emergency Working Capital)
modal kerja yang jumlahnya berubah-ubah karena keadaan darurat yang tidak diketahui sebelumnya.
Faktor Yang Mempengaruhi Modal Kerja :
Menurut Hampton (1989:180) perusahaan membutuhkan modal kerja ditentukan oleh 4 faktor:
a. Volume Penjualan
Perusahaan membutuhkan modal kerja untuk mendukung kegiatan operasional pada saat terjadi peningkatan penjualan.
b. Faktor Musim dan Siklus
Fluktuasi dalam penjualan yang disebabkan oleh faktor musim dan siklus akan mempengaruhi kebutuhan akan modal kerja.
c. Perubahan dalam Teknologi
Jika terjadi pengembangan teknologi maka akan berhubungan dengan proses produksi dan akan membawa dampak terhadap kebutuhan akan modal kerja
d. Kebijakan Perusahaan
Kebijakan yang diterapkan oleh perusahaan juga akan membawa dampak terhadap kebutuhan modal kerja.
Lakukan semua dengan sepenuh sepenuh hati, maka apa yang kamu inginkan pasti kamu dapatkan.
Teori Portofolio
Pengertian Teori Portofolio
Teori portofolio (portfolio theory) menyatakan bahwa risiko dan pengembalian keduanya harus dipertimbangkan dengan asumsi tersedia kerangka formal untuk mengukur keduanya dalam pembentukkan portofolio. Dalam bentuk dasarnya, teori portofolio dimulai dengan asumsi bahwa tingkat pengembalian atas efek dimasa depan dapat diestimasi dan kemudian menentukan risiko dengan variasi distribusi pengembalian. Dengan asumsi tertentu, teori portofolio menghasilkan hubungan linear antara risiko dan pengembalian.
Teori portofolio adalah pendekatan investasi yang diprakarsai oleh Harry M. Makowitz (1927) seorang ekonom lulusan Universitas Chicago yang telah memperoleh Nobel Prize di bidang ekonomi pada tahun 1990. Teori portofolio berkaitan dengan estimasi investor tehadap ekspektasi risiko dan return, yang diukur secara statistik untuk membuat portofolio investasinya. Markowitz menjabarkan cara mengkombinasikan aset ke dalam diversifikasi portofolio yang efisien. Dalam portofolio ini, risiko dapat dikurangi dengan menambah jumlah jenis aset ke dalam portofolio dan tingkat expected
return dapat naik jika investasinya terdapat perbedaan pergerakan harga dari aset-aset yang dikombinasi tersebut (“Harry Max Markowitz”) Pada prakteknya para pemodal pada sekuritas sering melakukan diversifikasi dalam investasinya dengan mengkombinasikan berbagai sekuritas, dengan kata lain mereka membentuk portofolio.
Menurut Husnan (2003:45), portofolio berarti sekumpulan investasi. Tahap ini menyangkut identifikasi sekuritas-sekuritas mana yang akan dipilih dan berapa proporsi dana yang akan ditanamkan pada masing-masing sekuritas tersebut. Pemilihan banyak sekuritas (pemodal melakukan diversifikasi) dimaksudkan untuk mengurangi risiko yang ditanggung. Pemilihan sekuritas ini dipengaruhi antara lain oleh preferensi risiko, pola kebutuhan kas, status pajak, dan sebagainya.
Dalam kenyataannya kita akan sulit membentuk portofolio yang terdiri dari semua kesempatan investasi, karena itu biasanya dipergunakan suatu wakil (proxy) yang terdiri dari sejumlah besar saham atau indeks pasar. Contohnya di Bursa Efek Jakarta yang menggunakan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) atau Indeks LQ45.
Evaluasi Kinerja Portofolio
Dalam tahap evaluasi, pemodal melakukan penilaian terhadap kinerja (performance) portofolio, baik dalam aspek tingkat keuntungan yang diperoleh
maupun risiko yang ditanggung. Menurut Husnan (2003:45), tidaklah benar jika portofolio yang memberikan keuntungan yang lebih tinggi mesti lebih baik dari portofolio lainnya.
Menurut John (2005:53), Kerja besar dikerahkan untuk pembentukan portofolio. Teori portofolio (portfolio theory) menyatakan bahwa risiko dan pengembalian keduanya harus dipertimbangkan dengan asumsi tersedia kerangka formal untuk mengukur keduanya dalam pembentukkan portofolio. Dalam bentuk dasarnya, teori portofolio dimulai dengan asumsi bahwa tingkat pengembalian atas efek dimasa depan dapat diestimasi dan kemudian menentukan risiko dengan variasi distribusi pengembalian. Dengan asumsi tertentu, teori portofolio menghasilkan hubungan linear antara risiko dan pengembalian. Teori portofolio mengasumsikan bahwa investor yang rasional menolak untuk meningkatkan risiko tanpa disertai peningkatan pengembalian yang diharapkan. Hubungan antara risiko yang diterima dan pengembalian yang
diharapkan merupakan dasar bagi keputusan pinjaman dan investasi modern. Makin besar risiko atas investasi atau pinjaman, makin besar tingkat pengembalian yang diinginkan untuk menutup risiko tersebut.
Teori portofolio (portfolio theory) menyatakan bahwa risiko dan pengembalian keduanya harus dipertimbangkan dengan asumsi tersedia kerangka formal untuk mengukur keduanya dalam pembentukkan portofolio. Dalam bentuk dasarnya, teori portofolio dimulai dengan asumsi bahwa tingkat pengembalian atas efek dimasa depan dapat diestimasi dan kemudian menentukan risiko dengan variasi distribusi pengembalian. Dengan asumsi tertentu, teori portofolio menghasilkan hubungan linear antara risiko dan pengembalian.
Teori portofolio adalah pendekatan investasi yang diprakarsai oleh Harry M. Makowitz (1927) seorang ekonom lulusan Universitas Chicago yang telah memperoleh Nobel Prize di bidang ekonomi pada tahun 1990. Teori portofolio berkaitan dengan estimasi investor tehadap ekspektasi risiko dan return, yang diukur secara statistik untuk membuat portofolio investasinya. Markowitz menjabarkan cara mengkombinasikan aset ke dalam diversifikasi portofolio yang efisien. Dalam portofolio ini, risiko dapat dikurangi dengan menambah jumlah jenis aset ke dalam portofolio dan tingkat expected
return dapat naik jika investasinya terdapat perbedaan pergerakan harga dari aset-aset yang dikombinasi tersebut (“Harry Max Markowitz”) Pada prakteknya para pemodal pada sekuritas sering melakukan diversifikasi dalam investasinya dengan mengkombinasikan berbagai sekuritas, dengan kata lain mereka membentuk portofolio.
Menurut Husnan (2003:45), portofolio berarti sekumpulan investasi. Tahap ini menyangkut identifikasi sekuritas-sekuritas mana yang akan dipilih dan berapa proporsi dana yang akan ditanamkan pada masing-masing sekuritas tersebut. Pemilihan banyak sekuritas (pemodal melakukan diversifikasi) dimaksudkan untuk mengurangi risiko yang ditanggung. Pemilihan sekuritas ini dipengaruhi antara lain oleh preferensi risiko, pola kebutuhan kas, status pajak, dan sebagainya.
Dalam kenyataannya kita akan sulit membentuk portofolio yang terdiri dari semua kesempatan investasi, karena itu biasanya dipergunakan suatu wakil (proxy) yang terdiri dari sejumlah besar saham atau indeks pasar. Contohnya di Bursa Efek Jakarta yang menggunakan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) atau Indeks LQ45.
Evaluasi Kinerja Portofolio
Dalam tahap evaluasi, pemodal melakukan penilaian terhadap kinerja (performance) portofolio, baik dalam aspek tingkat keuntungan yang diperoleh
maupun risiko yang ditanggung. Menurut Husnan (2003:45), tidaklah benar jika portofolio yang memberikan keuntungan yang lebih tinggi mesti lebih baik dari portofolio lainnya.
Menurut John (2005:53), Kerja besar dikerahkan untuk pembentukan portofolio. Teori portofolio (portfolio theory) menyatakan bahwa risiko dan pengembalian keduanya harus dipertimbangkan dengan asumsi tersedia kerangka formal untuk mengukur keduanya dalam pembentukkan portofolio. Dalam bentuk dasarnya, teori portofolio dimulai dengan asumsi bahwa tingkat pengembalian atas efek dimasa depan dapat diestimasi dan kemudian menentukan risiko dengan variasi distribusi pengembalian. Dengan asumsi tertentu, teori portofolio menghasilkan hubungan linear antara risiko dan pengembalian. Teori portofolio mengasumsikan bahwa investor yang rasional menolak untuk meningkatkan risiko tanpa disertai peningkatan pengembalian yang diharapkan. Hubungan antara risiko yang diterima dan pengembalian yang
diharapkan merupakan dasar bagi keputusan pinjaman dan investasi modern. Makin besar risiko atas investasi atau pinjaman, makin besar tingkat pengembalian yang diinginkan untuk menutup risiko tersebut.
Brand Loyalty (Loyalitas Merek)
Aaker (1997:56) mendefinisikan loyalitas merek (brand loyalty) sebagai suatu ukuran keterkaitan pelanggan kepada sebuah merek. Ukuran ini mampu memberikan gambaran tentang mungkin tidaknya seorang pelanggan beralih ke merek lain yang ditawarkan oleh kompetitor, terutama jika pada merek tersebut didapati adanya perubahan, baik menyangkut harga ataupun atribut lainnya. Seorang pelanggan yang sangat loyal kepada suatu merek tidak akan dengan mudah memindahkan pembeliannya ke merek lain, apa pun yang terjadi dengan merek tersebut. Bila loyalitas pelanggan terhadap suatu merek meningkat, kerentanan kelompok pelanggan tersebut dari ancaman dan serangan merek produk pesaing dapat dikurangi. Dengan demikian, brand loyalty merupakan salah satu indikator inti dari brand equity yang jelas terkait dengan peluang penjualan, yang berarti pula jaminan perolehan laba perusahaan di masa mendatang.
Menurut Mowen, (1995:531) Brand loyalty is defined as the degree to which a customer holds a positive attitude toward a brantl, has a commitment to it, and intends to continue purchasing it in the future As such, brand loyalty ls directly influenced by the cuslomer satisfaction dissatisfaction with the brand.
Yang mempunyai arti Bahwa loyalitas merek didefinisikan sebagai tingkatan dimana pelanggan memiliki sikap positif terhadap suatu merek, memiliki komitmen dan cenderung untuk terus melanjutkan membeli produk dengan suatu merek tertentu dimasa yang akan datang. Dengan demikian, loyalitas merek secara langsung dipengaruhi oleh kepuasan / ketidakpuasan pelanggan terhadap merek tertentu.
Menurut Assael (70) Bran Loyalty : "Brand Loyalty represents a favorable attitude toward and consistent purchase of a single brand over time." Bahwa kesetiaan merek menggambarkan sebuah sikap yang positif dan melakukan pembelian terhadap merek tersebut secara berulang-ulang.
Definisi loyalitas merek menurut Schiffman, (227) yaitu : "BrQnd loyalty must be measured by attitudes toward a brand rather than by purchase consistensy." Bahwa kesetiaan merek dinilai dari sikap terhadap suatu merek dengan pembelian secara berulang-ulang.
Menurut Zaltman, (1979:288)yaitu :"Brand toyalty is one type of repeat purchase." Bahwa dengan mengulangi pembelian merupakan suatu bentuk kesetiaan merek.
Pelanggan yang loyal pada umumnya akan melanjutkan pembelian merek tersebut walaupun dihadapkan pada banyak alternatif merek produk pesaing yang menawarkan karakteristik produk yang lebih unggul dipandang dari berbagai sudut atributnya. Bila banyak pelanggan dari suatu merek masuk dalam kategori ini berarti merek tersebut memiliki brand equity yang kuat.
Tingkat Loyalitas Merek
Dalam kaitannya dengan loyalitas merek terdapat beberapa tingkat loyalitas. Masing-masing tingkatannya menunjukkan tantangan pemasaran yang harus dihadapi sekaligus aset yang dapat dimanfaatkan. Adapun tingkatan tersebut adalah sebagai berikut (Aaker, 1997, p.58):
- Berpindah-pindah (Switcher)
Pelanggan yang berada pada tingkat loyalitas ini dikatakan sebagai pelanggan yang berada pada tingkat paling dasar. Semakin tinggi frekuensi pelanggan untuk memindahkan pembeliannya dari suatu merek ke merek-merek yang lain mengindikasikan mereka sebagai pembeli yang sama sekali tidak loyal atau tidak tertarik pada merek tersebut. Pada tingkatan ini merek apapun mereka anggap memadai serta memegang peranan yang sangat kecil dalam keputusan pembelian. Ciri yang paling nampak dari jenis pelanggan ini adalah mereka membeli suatu produk karena harganya murah.
- Pembeli yang bersifat kebiasaan (Habitual Buyer)
Pembeli yang berada dalam tingkat loyalitas ini dapat dikategorikan sebagai pembeli yang puas dengan merek produk yang dikonsumsinya atau setidaknya mereka tidak mengalami ketidakpuasan dalam mengkonsumsi produk tersebut. Pada tingkatan ini pada dasarnya tidak didapati alasan yang cukup untuk menciptakan keinginan untuk membeli merek produk yang lain atau berpindah merek terutama jika peralihan tersebut memerlukan usaha, biaya, maupun berbagai bentuk pengorbanan lain. Jadi dapat disimpulkan bahwa pembeli ini dalam membeli suatu merek didasarkan atas kebiasaan mereka selama ini.
- Pembeli yang puas dengan biaya peralihan (Satisfied buyer)
Pada tingkat ini pembeli merek masuk dalam kategori puas bila mereka mengkonsumsi merek tersebut, meskipun demikian mungkin saja mereka memindahkan pembeliannya ke merek lain dengan menanggung biaya peralihan (switching cost) yang terkait dengan waktu, uang, atau resiko kinerja yang melekat dengan tindakan mereka beralih merek. Untuk dapat menarik minat para pembeli yang masuk dalam tingkat loyalitas ini maka para pesaing perlu mengatasi biaya peralihan yang harus ditanggung oleh pembeli yang masuk dalam kategori ini dengan menawarkan berbagai manfaat yang cukup besar sebagai kompensasinya (switching cost loyal).
- Menyukai merek (Likes the brand)
Pembeli yang masuk dalam kategori loyalitas ini merupakan pembeli yang sungguh-sungguh menyukai merek tersebut. Pada tingkatan ini dijumpai perasaan emosional yang terkait pada merek. Rasa suka pembeli bisa saja didasari oleh asosiasi yang terkait dengan simbol, rangkaian pengalaman dalam penggunaan sebelumnya baik yang dialami pribadi maupun oleh kerabatnya ataupun disebabkan oleh kesan kualitas yang tinggi. Meskipun demikian seringkali rasa suka ini merupakan suatu perasaan yang sulit diidentifikasi dan ditelusuri dengan cermat untuk dikategorikan ke dalam sesuatu yang spesifik.
- Pembeli yang komit (Committed buyer)
Pada tahap ini pembeli merupakan pelanggan yang setia. Mereka memiliki suatu kebanggaan sebagai pengguna suatu merek dan bahkan merek tersebut menjadi sangat penting bagi mereka dipandang dari segi fungsinya maupun sebagai suatu ekspresi mengenai siapa sebenarnya mereka. Pada tingkatan ini, salah satu aktualisasi loyalitas pembeli ditunjukkan oleh tindakan merekomendasikan dan mempromosikan merek tersebut kepada orang lain.
Menurut Mowen, (1995:531) Brand loyalty is defined as the degree to which a customer holds a positive attitude toward a brantl, has a commitment to it, and intends to continue purchasing it in the future As such, brand loyalty ls directly influenced by the cuslomer satisfaction dissatisfaction with the brand.
Yang mempunyai arti Bahwa loyalitas merek didefinisikan sebagai tingkatan dimana pelanggan memiliki sikap positif terhadap suatu merek, memiliki komitmen dan cenderung untuk terus melanjutkan membeli produk dengan suatu merek tertentu dimasa yang akan datang. Dengan demikian, loyalitas merek secara langsung dipengaruhi oleh kepuasan / ketidakpuasan pelanggan terhadap merek tertentu.
Menurut Assael (70) Bran Loyalty : "Brand Loyalty represents a favorable attitude toward and consistent purchase of a single brand over time." Bahwa kesetiaan merek menggambarkan sebuah sikap yang positif dan melakukan pembelian terhadap merek tersebut secara berulang-ulang.
Definisi loyalitas merek menurut Schiffman, (227) yaitu : "BrQnd loyalty must be measured by attitudes toward a brand rather than by purchase consistensy." Bahwa kesetiaan merek dinilai dari sikap terhadap suatu merek dengan pembelian secara berulang-ulang.
Menurut Zaltman, (1979:288)yaitu :"Brand toyalty is one type of repeat purchase." Bahwa dengan mengulangi pembelian merupakan suatu bentuk kesetiaan merek.
Pelanggan yang loyal pada umumnya akan melanjutkan pembelian merek tersebut walaupun dihadapkan pada banyak alternatif merek produk pesaing yang menawarkan karakteristik produk yang lebih unggul dipandang dari berbagai sudut atributnya. Bila banyak pelanggan dari suatu merek masuk dalam kategori ini berarti merek tersebut memiliki brand equity yang kuat.
Tingkat Loyalitas Merek
Dalam kaitannya dengan loyalitas merek terdapat beberapa tingkat loyalitas. Masing-masing tingkatannya menunjukkan tantangan pemasaran yang harus dihadapi sekaligus aset yang dapat dimanfaatkan. Adapun tingkatan tersebut adalah sebagai berikut (Aaker, 1997, p.58):
- Berpindah-pindah (Switcher)
Pelanggan yang berada pada tingkat loyalitas ini dikatakan sebagai pelanggan yang berada pada tingkat paling dasar. Semakin tinggi frekuensi pelanggan untuk memindahkan pembeliannya dari suatu merek ke merek-merek yang lain mengindikasikan mereka sebagai pembeli yang sama sekali tidak loyal atau tidak tertarik pada merek tersebut. Pada tingkatan ini merek apapun mereka anggap memadai serta memegang peranan yang sangat kecil dalam keputusan pembelian. Ciri yang paling nampak dari jenis pelanggan ini adalah mereka membeli suatu produk karena harganya murah.
- Pembeli yang bersifat kebiasaan (Habitual Buyer)
Pembeli yang berada dalam tingkat loyalitas ini dapat dikategorikan sebagai pembeli yang puas dengan merek produk yang dikonsumsinya atau setidaknya mereka tidak mengalami ketidakpuasan dalam mengkonsumsi produk tersebut. Pada tingkatan ini pada dasarnya tidak didapati alasan yang cukup untuk menciptakan keinginan untuk membeli merek produk yang lain atau berpindah merek terutama jika peralihan tersebut memerlukan usaha, biaya, maupun berbagai bentuk pengorbanan lain. Jadi dapat disimpulkan bahwa pembeli ini dalam membeli suatu merek didasarkan atas kebiasaan mereka selama ini.
- Pembeli yang puas dengan biaya peralihan (Satisfied buyer)
Pada tingkat ini pembeli merek masuk dalam kategori puas bila mereka mengkonsumsi merek tersebut, meskipun demikian mungkin saja mereka memindahkan pembeliannya ke merek lain dengan menanggung biaya peralihan (switching cost) yang terkait dengan waktu, uang, atau resiko kinerja yang melekat dengan tindakan mereka beralih merek. Untuk dapat menarik minat para pembeli yang masuk dalam tingkat loyalitas ini maka para pesaing perlu mengatasi biaya peralihan yang harus ditanggung oleh pembeli yang masuk dalam kategori ini dengan menawarkan berbagai manfaat yang cukup besar sebagai kompensasinya (switching cost loyal).
- Menyukai merek (Likes the brand)
Pembeli yang masuk dalam kategori loyalitas ini merupakan pembeli yang sungguh-sungguh menyukai merek tersebut. Pada tingkatan ini dijumpai perasaan emosional yang terkait pada merek. Rasa suka pembeli bisa saja didasari oleh asosiasi yang terkait dengan simbol, rangkaian pengalaman dalam penggunaan sebelumnya baik yang dialami pribadi maupun oleh kerabatnya ataupun disebabkan oleh kesan kualitas yang tinggi. Meskipun demikian seringkali rasa suka ini merupakan suatu perasaan yang sulit diidentifikasi dan ditelusuri dengan cermat untuk dikategorikan ke dalam sesuatu yang spesifik.
- Pembeli yang komit (Committed buyer)
Pada tahap ini pembeli merupakan pelanggan yang setia. Mereka memiliki suatu kebanggaan sebagai pengguna suatu merek dan bahkan merek tersebut menjadi sangat penting bagi mereka dipandang dari segi fungsinya maupun sebagai suatu ekspresi mengenai siapa sebenarnya mereka. Pada tingkatan ini, salah satu aktualisasi loyalitas pembeli ditunjukkan oleh tindakan merekomendasikan dan mempromosikan merek tersebut kepada orang lain.
Macam Gaya Kepemimpinan
Dari penelitian yang dilakukan Fiedler yang dikutip oleh Prasetyo (2006)ditemukan bahwa kinerja kepemimpinan sangat tergantung pada organisasi maupun gaya kepemimpinan (p. 27). Apa yang bisa dikatakan adalah bahwa pemimpin bisa efektif ke dalam situasi tertentu dan tidak efektif pada situasi yang lain. Usaha untuk meningkatkan efektifitas organisasi atau kelompok harus dimulai dari belajar, tidak hanya bagaimana melatih pemimpin secara efektif, tetapi juga membangun lingkungan organisasi dimana seorang pemimpin bisa bekerja dengan baik.
Lebih lanjut menurut Prasetyo (p.28), gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan dalam proses kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan apa yang dia inginkan. Selain itu menurut Flippo (1987), gaya kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu (p. 394).
Menurut University of Iowa Studies yang dikutip Robbins dan Coulter (2002), Lewin menyimpulkan ada tiga gaya kepemimpinan; gaya kepemimpinan autokratis, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan Laissez-Faire (Kendali Bebas) (p. 406)
Gaya Kepemimpinan Autokratis
Menurut Rivai (2003), kepemimpinan autokratis adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya, sehingga kekuasaanlah yang paling diuntungkan dalam organisasi (p. 61).
Robbins dan Coulter (2002) menyatakan gaya kepemimpinan autokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung memusatkan kekuasaan kepada dirinya sendiri, mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, membuat keputusan secara sepihak, dan meminimalisasi partisipasi karyawan (p. 460).
Lebih lanjut Sukanto (1987) menyebutkan ciri-ciri gaya kepemimpinan autokratis (pp. 196-198):
1. Semua kebijakan ditentukan oleh pemimpin.
2. Teknik dan langkah-langkah kegiatannya didikte oleh atasan setiap waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti untuk tingkatan yang luas.
3. Pemimpin biasanya membagi tugas kerja bagian dan kerjasama setiap anggota.
Sedangkan menurut Handoko dan Reksohadiprodjo (1997), ciri-ciri gaya kepemimpinan autokratis (p. 304):
1. Pemimpin kurang memperhatikan kebutuhan bawahan.
2. Komunikasi hanya satu arah yaitu kebawah saja.
3. Pemimpin cenderung menjadi pribadi dalam pujian dan kecamannya terhadap kerja setiap anggota.
4. Pemimpin mengambil jarak dari partisipasi kelompok aktif kecuali bila menunjukan keahliannya
Gaya kepemimpinan Demokratis / Partisipatif
Kepemimpinan demokratis ditandai dengan adanya suatu struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang kooperatif. Dibawah kepemimpinan demokratis bawahan cenderung bermoral tinggi, dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri (Rivai, 2006, p. 61).
Menurut Robbins dan Coulter (2002), gaya kepemimpinan demokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan kekuasaan, mendorong partisipasi karyawan dalam menentukan bagaimana metode kerja dan tujuan yang ingin dicapai, dan memandang umpan balik sebagai suatu kesempatan untuk melatih karyawan(p. 460). Jerris (1999) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang menghargai kemampuan karyawan untuk mendistribusikan knowledge dan
kreativitas untuk meningkatkan servis, mengembangkan usaha, dan menghasilkan banyak keuntungan dapat menjadi motivator bagi karyawan dalam bekerja (p.203).
Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis (Sukanto, 1987, pp. 196-198):
1. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.
2. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan kelompok dibuat, dan jika dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.
3. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.
Lebih lanjut ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis (Handoko dan Reksohadiprodjo, 1997, p. 304):
1. Lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Menekankan dua hal yaitu bawahan dan tugas.
3. Pemimpin adalah obyektif atau fact-minded dalam pujian dan kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.
Gaya Kepemimpinan Laissez-faire (Kendali Bebas)
Gaya kepemimpinan kendali bebas mendeskripsikan pemimpin yang secara keseluruhan memberikan karyawannya atau kelompok kebebasan dalam pembuatan keputusan dan menyelesaikan pekerjaan menurut cara yang menurut karyawannya paling sesuai (Robbins dan Coulter, 2002, p. 460).
Menurut Sukanto (1987) ciri-ciri gaya kepemimpinan kendali bebas (pp.196-198) :
1. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
2. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberi informasi pada saat ditanya.
3. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.
4. Kadang-kadang memberi komentar spontan terhadap kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan kendali bebas (Handoko dan Reksohadiprodjo, 1997, p. 304):
1. Pemimpin membiarkan bawahannya untuk mengatur dirinya sendiri.
2. Pemimpin hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum.
3. Bawahan dapat mengambil keputusan yang relevan untuk mencapai tujuan dalam segala hal yang mereka anggap cocok.
Lebih lanjut menurut Prasetyo (p.28), gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan dalam proses kepemimpinan yang diimplementasikan dalam perilaku kepemimpinan seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bertindak sesuai dengan apa yang dia inginkan. Selain itu menurut Flippo (1987), gaya kepemimpinan juga dapat didefinisikan sebagai pola tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu (p. 394).
Menurut University of Iowa Studies yang dikutip Robbins dan Coulter (2002), Lewin menyimpulkan ada tiga gaya kepemimpinan; gaya kepemimpinan autokratis, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan Laissez-Faire (Kendali Bebas) (p. 406)
Gaya Kepemimpinan Autokratis
Menurut Rivai (2003), kepemimpinan autokratis adalah gaya kepemimpinan yang menggunakan metode pendekatan kekuasaan dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya, sehingga kekuasaanlah yang paling diuntungkan dalam organisasi (p. 61).
Robbins dan Coulter (2002) menyatakan gaya kepemimpinan autokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung memusatkan kekuasaan kepada dirinya sendiri, mendikte bagaimana tugas harus diselesaikan, membuat keputusan secara sepihak, dan meminimalisasi partisipasi karyawan (p. 460).
Lebih lanjut Sukanto (1987) menyebutkan ciri-ciri gaya kepemimpinan autokratis (pp. 196-198):
1. Semua kebijakan ditentukan oleh pemimpin.
2. Teknik dan langkah-langkah kegiatannya didikte oleh atasan setiap waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti untuk tingkatan yang luas.
3. Pemimpin biasanya membagi tugas kerja bagian dan kerjasama setiap anggota.
Sedangkan menurut Handoko dan Reksohadiprodjo (1997), ciri-ciri gaya kepemimpinan autokratis (p. 304):
1. Pemimpin kurang memperhatikan kebutuhan bawahan.
2. Komunikasi hanya satu arah yaitu kebawah saja.
3. Pemimpin cenderung menjadi pribadi dalam pujian dan kecamannya terhadap kerja setiap anggota.
4. Pemimpin mengambil jarak dari partisipasi kelompok aktif kecuali bila menunjukan keahliannya
Gaya kepemimpinan Demokratis / Partisipatif
Kepemimpinan demokratis ditandai dengan adanya suatu struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan pengambilan keputusan yang kooperatif. Dibawah kepemimpinan demokratis bawahan cenderung bermoral tinggi, dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja dan dapat mengarahkan diri sendiri (Rivai, 2006, p. 61).
Menurut Robbins dan Coulter (2002), gaya kepemimpinan demokratis mendeskripsikan pemimpin yang cenderung mengikutsertakan karyawan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan kekuasaan, mendorong partisipasi karyawan dalam menentukan bagaimana metode kerja dan tujuan yang ingin dicapai, dan memandang umpan balik sebagai suatu kesempatan untuk melatih karyawan(p. 460). Jerris (1999) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang menghargai kemampuan karyawan untuk mendistribusikan knowledge dan
kreativitas untuk meningkatkan servis, mengembangkan usaha, dan menghasilkan banyak keuntungan dapat menjadi motivator bagi karyawan dalam bekerja (p.203).
Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis (Sukanto, 1987, pp. 196-198):
1. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan diambil dengan dorongan dan bantuan dari pemimpin.
2. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan kelompok dibuat, dan jika dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.
3. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.
Lebih lanjut ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis (Handoko dan Reksohadiprodjo, 1997, p. 304):
1. Lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Menekankan dua hal yaitu bawahan dan tugas.
3. Pemimpin adalah obyektif atau fact-minded dalam pujian dan kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.
Gaya Kepemimpinan Laissez-faire (Kendali Bebas)
Gaya kepemimpinan kendali bebas mendeskripsikan pemimpin yang secara keseluruhan memberikan karyawannya atau kelompok kebebasan dalam pembuatan keputusan dan menyelesaikan pekerjaan menurut cara yang menurut karyawannya paling sesuai (Robbins dan Coulter, 2002, p. 460).
Menurut Sukanto (1987) ciri-ciri gaya kepemimpinan kendali bebas (pp.196-198) :
1. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu dengan partisipasi minimal dari pemimpin.
2. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang membuat orang selalu siap bila dia akan memberi informasi pada saat ditanya.
3. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.
4. Kadang-kadang memberi komentar spontan terhadap kegiatan anggota atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu kejadian.
Ciri-ciri gaya kepemimpinan kendali bebas (Handoko dan Reksohadiprodjo, 1997, p. 304):
1. Pemimpin membiarkan bawahannya untuk mengatur dirinya sendiri.
2. Pemimpin hanya menentukan kebijaksanaan dan tujuan umum.
3. Bawahan dapat mengambil keputusan yang relevan untuk mencapai tujuan dalam segala hal yang mereka anggap cocok.
Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 : 70-72), menyatakan dalam kehidupan organisasi di Indonesia, instansi masih dilihat sebagai lanjutan kehidupan solidaritas organisasinya, sehingga terbentuklah suasana organisasi (organization climate) dan budaya organisasi (organization culture) khas Indonesia yang sedikit banyak masih ditandai oleh sifat budaya tradisional seperti solider organik, hierarkis, rukun dan musyawarah. Hal ini bisa dilihat pada suasana santai, akrab dan suasana seperti di rumah, yang dibawa ke tempat kerja. Kebiasaan ngobrol (istilah jaman sekarangnya disebut ngerumpi) dan bekerja yang santai waktu jam kerja menunjukkan adanya nilai keakraban sosial yang masih dianggap lebih penting daripada sikap lugas (zakelijk) waktu kerja. Bila memungkinkan, semua suka-duka (terutama duka) kehidupan pribadi diharapkan akan dapat dipecahkan oleh atasan.
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Faktor Budaya Dalam Organisasi dan Manajemen di Indonesia
Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 : 70-72), menyatakan dalam kehidupan organisasi di Indonesia, instansi masih dilihat sebagai lanjutan kehidupan solidaritas organisasinya, sehingga terbentuklah suasana organisasi (organization climate) dan budaya organisasi (organization culture) khas Indonesia yang sedikit banyak masih ditandai oleh sifat budaya tradisional seperti solider organik, hierarkis, rukun dan musyawarah. Hal ini bisa dilihat pada suasana santai, akrab dan suasana seperti di rumah, yang dibawa ke tempat kerja. Kebiasaan ngobrol (istilah jaman sekarangnya disebut ngerumpi) dan bekerja yang santai waktu jam kerja menunjukkan adanya nilai keakraban sosial yang masih dianggap lebih penting daripada sikap lugas (zakelijk) waktu kerja. Bila memungkinkan, semua suka-duka (terutama duka) kehidupan pribadi diharapkan akan dapat dipecahkan oleh atasan.
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 : 70-72), menyatakan dalam kehidupan organisasi di Indonesia, instansi masih dilihat sebagai lanjutan kehidupan solidaritas organisasinya, sehingga terbentuklah suasana organisasi (organization climate) dan budaya organisasi (organization culture) khas Indonesia yang sedikit banyak masih ditandai oleh sifat budaya tradisional seperti solider organik, hierarkis, rukun dan musyawarah. Hal ini bisa dilihat pada suasana santai, akrab dan suasana seperti di rumah, yang dibawa ke tempat kerja. Kebiasaan ngobrol (istilah jaman sekarangnya disebut ngerumpi) dan bekerja yang santai waktu jam kerja menunjukkan adanya nilai keakraban sosial yang masih dianggap lebih penting daripada sikap lugas (zakelijk) waktu kerja. Bila memungkinkan, semua suka-duka (terutama duka) kehidupan pribadi diharapkan akan dapat dipecahkan oleh atasan.
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Namun demikian, menurut Danandjaja (1986 : 85) gambaran seperti itu tidak lagi merupakan gambaran yang lengkap. Wong cilik termasuk karyawan pada level bawah, sudah mulai merasuk dalam tata nilai manusia Indonesia. Dampaknya tidak hanya para profesional dan manajer muda yang tumbuh pragmatis dan akusentris, akan tetapi telah tumbuh pula “manajer yang autokratik dan berpikir jangka pendek”.
Danandjaja dalam penelitiannya menemukan bahwa manajer Indonesia lebih mementingkan keuntungan jangka pendek; walaupun mengerti manfaatnya, tidak menganggap realistik investasi jangka panjang; meskipun berakibat di bebas tugaskannya sekelompok karyawan, cenderung menjual saja salah satu pabrik lama, demi pengadaan dana untuk membangun pabrik bari; membatasi penyediaan dana untuk program latihan hanya pada mereka yang memang masih dapat dikembangkan lebih lanjut; dan hanya mau mengeluarkan dana terbatas, nila perlu sekecil mungkin untuk fasilitas di tempat kerja seperti kafetaria dan kamar kecil. Manajer seperti tersebut di atas, kata Danandjaja (1986 : 104) lebih suka pada suasana yang menyenangkan, lebih suka orang yang sangat populer tapi kurang kreatif daripada yang kreatif tetapi kurang populer, tidak suka konflik walaupun itu berarti kemajuan, dan lebih memberikan wewenang pada anak buah yang hanya terbatas pada pelaksanaan tugas.
Hal hampir senada dikemukakan pula oleh Budi Paramita (1992 : 10) yang mengatakan gaya manajerial di Indonesia bersifat antara lain, paternalistik dan otokritik. Suatu jenis pengendalian yang bersifat langsung dan pribadi dengan wewenang dipusatkan pada pucuk pimpinan. Ini sesuai dengan dalih yang muncul dari gambaran di atas, yang menunjukkan bahwa suatu pengendalian hierarkis yang ketat dalam suatu organisasi merupakan cara paling efektif dalam masyarakat yang bersifat otoriter.
Berikut ini adalah Profil Manajer Indonesia menurut hasil temuan Danandjaja (1986:150) :
1. Bagi para Manajer, perusahaan adalah wujud lain dari pemilik, yang patut dihormati dan dituruti segala kehendaknya dengan taat. Ucapan “terserah bagaimana maunya perusahaan”! sangat mudah diucapkan oleh Manajer di Indonesia, terutama kalau sedang frustasi. Karena tidak ada ikatan lain kecuali sebagai wadah tempat ia memperoleh kesempatan kerja, jaminan dan keamanan, maka para Manajer tersebut akan cenderung untuk keluar dari perusahaannya begitu saja kalau hal-hal tersebut tidak dipenuhi.
2. Bagi para Manajer, pemilik adalah orang yang sampai batas tertentu dapat memberikan kesempatan memperoleh apa yang dibutuhkannya. Sesuai dengan orientasi vertikalnya, para Manajer akan menghormati pemilik, dan malah sering menganggapnya sebagai orang tua yang mempunyai kewajiban dan tanggung jawab moral untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya.
Profil Manajer seperti tersebut di atas, sejalan dengan temuan Astrid S. Susanto (dalam Marbun, 1980 :73-74) bahwa pegawai, dalam hal ini Manajer profesional mengharapkan adanya solidaritas organik di dalam perusahaannya yang diidentikkan dengan pemilik. Harapan tersebut sedemikian besarnya sehingga ia akan merasa sangat kecewa dan sering merasa sakit hati bila apa yang diharapkan dari pemilik tidak terpenuhi. Sejauh pemilik perusahaan dapat memuaskan kebutuhankebutuhannya, ia akan bekerja dengan setia. Akan tetapi bila kepuasan itu tidak lagi dapat dicapai, maka ia akan pergi. Hal ini sering tidak dapat dimengerti oleh pemilik, yang kebanyakan masih menganggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, dianggap bahwa bawahannya yang diberi pekerjaan dan upah itu, harus tahu diri dan tidak menghianatinya (Danandjaja,1986 : 151).
Danandjaja juga mengemukakan bahwa kecuali jika rekan kerja Manajer adalah sahabat karib yang mempunyai hubungan lebih daripada sekedar rekan kerja biasa, tidak ada piiran dibenaknya bahwa sesama rekan kerja adalah orang-orang yang berbagi nasib dan hari depan, yang ikut menentukan dan menanggung hidup perusahaan dan kebahagiaan hidup semuanya.
Dikatakannya bahwa hal tersebut pertanda bahwa nilai-nilai seperti gotongroyong dan sebagainya tidak lagi diikuti : sistem nilai yang berperan pada para Manajer lebih menunjukkan individualisme dan konsentrasi pada keberhasilan pribadi. Hal tersebut tampaknya benar. Namun masih benar juga bahwa para Manajer merasa sangat kecewa, malah sakit hati, jika apa yang dilihatnya sebagai kewajiban dan tanggung jawab moral atasan/pemilik untuk memelihara anak buah dan menjamin keberhasilannya tidak terwujud, dan bahwa atasan/pemilik merasa dikhianati jika bawahan keluar dari perusahaan. Perasaan-perasaan demikian justru menunjukkan bahwa orang secara emosional masih terikat pada hal tersebut, dan oleh karena itu masih tetap menginginkan terwujudnya solidaritas organik.
Charles hendy (dalam Budi Paramita, 1992 : 11) mengemukakan adanya 4 macam budaya organisasi, yakni budaya organisasi berdasarkan kekuasaan, peran, tugas dan orang. Gambaran singkat masing-masing jenis budaya organisasi tersebut adalah sebagai berikut :
1. Budaya Berdasarkan Kekuasaan
Budaya yang seperti ini paling banyak terdapat di Indonesia. Strukturnya bisa digambarkan seperti jaring laba-labanya berada di pusat. Pusat kekuasaan tidak harus selalu merupakan seseorang individu sebagai penguasa tunggal, melainkan dapat juga terdiri dari sekelompok kecil manusia yang memegang kekuasaan organisasi. Pada umumnya organisasi seperti ini merupakan suatu organisasi politis, mengingat keputusan organisasi lebih merupakan hasil imbangan kekuatan yang ada daripada atas dasar prosedur atau tindakan yang wajar dan masuk akal. Kekuatan organisasi semacam ini terletak pada kecepatan pada tindakan dan lebih tanggap dalam menghadapi ancaman dan perubahanperubahan.
Bagi karyawan yang berorientasi politis, senang berkuasa, suka mengambil atau mencari resiko dan kurang mementingkan keamanan, organisasi semacam ini merupakan lingkungan kerja yang paling menawan hati. Pengendalian kekuatan dan arah kegiatan dilakukan atas dasar pengendalian dana dan sumber dana.
2. Budaya Atas Dasar Peran
Budaya peran sebetulnya adalah budaya birokrasi. Menurut Weber (dalam Gerth dan Wright, 1958 : Bab 8), organisasi yang berdasarkan birokrasi yang benar umumnya lebih sempurna dibandingkan organisasi bentuk lain, dikarenakan memiliki ketepatan da kecepatan bertindak serta mengurangi biaya bahan maupun biaya pegawai. Sebagian dari penalarannya mengenai efektivitas birokrasi adalah disiplin yang superior dan adanya pengendalian atas tingkat peran. Semua pekerjaan dilakukan secara teratur, sistematis dan rutin.
Organisasi peran sangat efisien dan efektif dalam lingkungan yang stabil, atau bilamana lingkungannya dapat dikendalikan dengan jalan monopoli misalnya. Organisasi jenis ini khususnya berguna bagi organisasi yang lebih memerlukan skala ekonomi besar dibandingkan fleksibilitas, atau dalam hal keahlian teknis dan spesialisasi yang mendalam lebih penting daripada pengembangan dan biaya produksi. Kelemahannya adalah kurangnya kepakaan terhadap perubahan lingkungan dan lambatnya melakukan penyesuaian yang diperlukan. Bagi karyawan yang menyukai kepastian, dan jaminan hidup bekerja dalam organisasi, peran memberikan ketenangan besar. Sebaliknya bagi mereka yang ingin mengendalikan pekerjaannya sendiri atau menginginkan kekuasaan, organisasi semacam ini sangat mengecewakan baginya.
3. Budaya Atas Dasar Tugas
Budaya ini berusaha mengumpulkan sumber daya manusia yang tepat untuk dapat melaksanakan dan menyelesaikan tugasnya sebab orientasinya terhadap penyelesaian pekerjaan/tugas. Organisasinya dapat digambarkan sebagai suatu matriks antar fungsi atau keahlian dengan pekerjaan. Pengaruhnya bersumber pada kekuatan keahlian dan bukan pada kedudukan atau atas dasar kekuatan pribadi seseorang. Budaya atas dasar tugas ini merupakan budaya tim atau budaya gotong-royong dikarenakan demi keberhasilan tugas harus dapat mengatasi konflik yang dapat timbul disebabkan perbedaan kepentingan pribadi, perbedaan status dan cara kerja.
Ada keunggulan positif budaya ini, yaitu peka atau lentur terhadap perubahan lingkungan, dan sangat berguna bilamana organisasi menghadapi pasar yang sangat bersaing, terutama jika produk yang dihasilkan bersiklus pendek. Namun ada juga segi negatifnya, yaitu pengendaliannya agak sukar dan mudah bergeser menjadi budaya peran atau kuasa. Pengendalian hanya dapat dilakukan oleh pucuk Pimpinan dengan jalan memberi atau tidak memberi tugas/pekerjaan, tambahan dana atau sumber daya manusia.
4. Budaya Berdasar Orangnya
Mengingat organisasi diciptakan biasanya hanya untuk melayani anggotanya, seperti kelompok sosial, pagayuban, dan juga organisasi informal, maka budaya jenis ini didasarkan atas pribadi-pribadi dan umumnya jarang digunakan untuk tujuan ekonomis. Organisasinya praktis, tidak berstruktur dan seolah merupakan sekumpulan manusia saja yang hanya mempunyai tujuan bersama, serta kurang mementingkan tujuan masing-masing. Jenjang kewenangan dan alat pengendalian sukar tumbuh dalam budaya seperti ini, kecuali saling mufakat sebelumnya. Unsur pemersatu yang diperankan oleh seseorang dalam kedudukan lebih tinggi tidaklah ada, kalaupun ada sesuatu kekuasaan, itu hanya bersumber pada pengaruh kepribadian seseorang. Umumnya budaya organisasi seperti ini tidak bersifat langgeng.
Dari paparan tersebut, kelihatannya Charles handy menekankan bahwa pencapaian tugas menurut sifatnya harus didukung oleh kebudayaan yang serasi, dan ini berarti harus sesuai dengan budaya masyarakatnya.
Pendapat ini sama dengan Peter F. Drucker (1977 : 7), yang mengatakan manajemen menyandang fungsi sosial. Manajemen tidak dapat dipisahkan dari masyarakat atau bagian dari masyarakat yang dilayaninya, sehingga tak terlepas dari kaitan budaya yang disandang oleh masyarakat yang dilayaninya. Budaya itu bahkan tampil sebagai terpadu dalam keseluruhan manajemen tersebut. Demikian juga tampaknya senada dengan pendapat Astrid S. Susanto yang menyatakan bawha meskipun diakui bahwa unsur-unsur manajemen bersifat universal secara umum, namun dalam prakteknya saat mengimplementasikan dalam suatu aktivitas, mau tidak mau perilakunya dalam organisasi pasti dipengaruhi oleh budaya yang dianut oleh anggota yang ada di dalamnya. Terlebih lagi dengan bangsa Indonesia yang begitu banyak memiliki suku dengan budanya masing-masing, hingga melahirkan apa yang dikenal dengan Bhineka Tunggal Ika, yang secara langsung maupun tak langsung mempengaruhi organisasi dan manajemen yang ada. (Astrid S. Susanto dalam Marbun, 1980 : 70-71).
Dicopas Dari : MANAJEMEN INDONESIA: PERPADUAN MANAJEMEN BARAT DAN TIMUR SERTA BUDAYA TRADISIONAL
ENDANG SULISTYA RINI, SE. M.Si
Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sumatera Utara
Komunikasi Interpersonal
Dilihat dari jenis Interaksi dalam komunikasi, komunikasi dapat dibedakan atas tiga kategori yaitu komunikasi interpersonal, komunikasi kelompok kecil dan komunikasi publik.
Apa itu Komunikasi Interpersonal :
Komunikasi interpersonal adalah proses pertukaran informasi diantara seseorang dengan paling kurang seorang lainnya atau biasanya di antara dua orang yang dapat langsung diketahui balikannya. (Muhammad, 2005,p.158-159).
Menurut Devito (1989), komunikasi interpersonal adalah penyampaian pesan oleh satu orang dan penerimaan pesan oleh orang lain atau sekelompok kecil orang, dengan berbagai dampaknya dan dengan peluang untuk memberikan umpan balik segera (Effendy,2003, p. 30).
Komunikasi interpersonal adalah komunikasi antara orang-orang secara tatap muka, yang memungkinkan setiap pesertanya menangkap reaksi orang lain secara langsung, baik secara verbal atau nonverbal. Komunikasi interpersonal ini adalah komunikasi yang hanya dua orang, seperti suami istri, dua sejawat, dua sahabat dekat, guru-murid dan sebagainya (Mulyana, 2000, p. 73)
Menurut Effendi, pada hakekatnya komunikasi interpersonal adalah komunikasi antar komunikator dengan komunikan, komunikasi jenis ini dianggap paling efektif dalam upaya mengubah sikap, pendapat atau perilaku seseorang, karena sifatnya yang dialogis berupa percakapan. Arus balik bersifat langsung, komunikator mengetahui tanggapan komunikan ketika itu juga. Pada saat komunikasi dilancarkan, komunikator mengetahui secara pasti apakah komunikasinya positif atau negatif, berhasil atau tidaknya. Jika ia dapat memberikan kesempatan pada komunikan untuk bertanya seluas-luasnya (Sunarto, 2003, p. 13).
Klasifikasi Komunikasi Interpersonal
b. Percakapan sosial adalah interaksi untuk menyenangkan seseorang secara sederhana. Tipe komunikasi tatap muka penting bagi pengembangan hubungan informal dalam organisasi. Misalnya dua orang atau lebih bersama-sama dan berbicara tentang perhatian, minat di luar organisasi seperti isu politik, teknologi dan lain sebagainya.
c. Interogasi atau pemeriksaan adalah interaksi antara seseorang yang ada dalam kontrol, yang meminta atau bahkan menuntut informasi dari yang lain. Misalnya seorang karyawan dituduh mengambil barang-barang organisasi maka atasannya akan menginterogasinya untuk mengetahui kebenarannya.
d) Wawancara adalah salah satu bentuk komunikasi interpersonal di mana dua orang terlibat dalam percakapan yang berupa tanya jawab. Misalnya atasan yang mewawancarai bawahannya untuk mencari informasi mengenai suatu pekerjaannya.
Tujuan Komunikasi Interpersonal
Komunikasi interpersonal mungkin mempunyai beberapa tujuan. Di sini akan dipaparkan 6 tujuan, antara lain ( Muhammad, 2004, p. 165-168 ) :
a. Menemukan Diri Sendiri
Salah satu tujuan komunikasi interpersonal adalah menemukan personal atau pribadi. Bila kita terlibat dalam pertemuan interpersonal dengan orang lain kita belajar banyak sekali tentang diri kita maupun orang lain.
Komunikasi interpersonal memberikan kesempatan kepada kita untuk berbicara tentang apa yang kita sukai, atau mengenai diri kita. Adalah sangat menarik dan mengasyikkan bila berdiskusi mengenai perasaan, pikiran, dan tingkah laku kita sendiri. Dengan membicarakan diri kita dengan orang lain, kita memberikan sumber balikan yang luar biasa pada perasaan, pikiran, dan tingkah laku kita.
b. Menemukan Dunia Luar
Hanya komunikasi interpersonal menjadikan kita dapat memahami lebih banyak tentang diri kita dan orang lain yang berkomunikasi dengan kita. Banyak informasi yang kita ketahui datang dari komunikasi interpersonal, meskipun banyak jumlah informasi yang datang kepada kita dari media massa hal itu seringkali didiskusikan dan akhirnya dipelajari
atau didalami melalui interaksi interpersonal.
c. Membentuk Dan Menjaga Hubungan Yang Penuh Arti
Salah satu keinginan orang yang paling besar adalah membentuk dan memelihara hubungan dengan orang lain. Banyak dari waktu kita pergunakan dalam komunikasi interpersonal diabadikan untuk membentuk dan menjaga hubungan sosial dengan orang lain.
d. Berubah Sikap Dan Tingkah Laku
Banyak waktu kita pergunakan untuk mengubah sikap dan tingkah laku orang lain dengan pertemuan interpersonal. Kita boleh menginginkan mereka memilih cara tertentu, misalnya mencoba diet yang baru, membeli barang tertentu, melihat film, menulis membaca buku, memasuki bidang tertentu dan percaya bahwa sesuatu itu benar atau salah. Kita banyak
menggunakan waktu waktu terlibat dalam posisi interpersonal.
e. Untuk Bermain Dan Kesenangan
Bermain mencakup semua aktivitas yang mempunyai tujuan utama adalah mencari kesenangan. Berbicara dengan teman mengenai aktivitas kita pada waktu akhir pecan, berdiskusi mengenai olahraga, menceritakan cerita dan cerita lucu pada umumnya hal itu adalah merupakan pembicaraan yang untuk menghabiskan waktu. Dengan melakukan komunikasi interpersonal semacam itu dapat memberikan keseimbangan yang penting dalam pikiran yang memerlukan rileks dari semua keseriusan di lingkungan kita.
f. Untuk Membantu
Ahli-ahli kejiwaan, ahli psikologi klinis dan terapi menggunakkan komunikasi interpersonal dalam kegiatan profesional mereka untuk mengarahkan kliennya. Kita semua juga berfungsi membantu orang lain dalam interaksi interpersonal kita sehari-hari. Kita berkonsultasi dengan seorang teman yang putus cinta, berkonsultasi dengan mahasiswa tentang mata kuliah yang sebaiknya diambil dan lain sebagainya.
Efektivitas Komunikasi Interpersonal
Efektivitas Komunikasi Interpersonal dimulai dengan lima kualitas umum yang dipertimbangkan yaitu keterbukaan (openness), empati (empathy), sikap mendukung (supportiveness), sikap positif (positiveness), dan kesetaraan (equality).( Devito, 1997, p.259-264 ).
1. Keterbukaan (Openness)
Kualitas keterbukaan mengacu pada sedikitnya tiga aspek dari komunikasi interpersonal. Pertama, komunikator interpersonal yang efektif harus terbuka kepada orang yang diajaknya berinteraksi. Ini tidaklah berarti bahwa orang harus dengan segera membukakan semua riwayat hidupnya.memang ini mungkin menarik, tapi biasanya tidak membantu komunikasi. Sebaliknya, harus ada kesediaan untuk membuka diri mengungkapkan informasi yang biasanya disembunyikan, asalkan pengungkapan diri ini patut.
Aspek keterbukaan yang kedua mengacu kepada kesediaan komunikator untuk bereaksi secara jujur terhadap stimulus yang datang. Orang yang diam, tidak kritis, dan tidak tanggap pada umumnya merupakan peserta percakapan yang menjemukan. Kita ingin orang bereaksi secara terbuka terhadap apa yang kita ucapkan. Dan kita berhak mengharapkan hal ini. Tidak ada yang lebih buruk daripada ketidak acuhan, bahkan ketidaksependapatan jauh lebih menyenangkan.
Kita memperlihatkan keterbukaan dengan cara bereaksi secara spontan terhadap orang lain.
Aspek ketiga menyangkut “kepemilikan” perasaan dan pikiran (Bochner dan Kelly, 1974). Terbuka dalam pengertian ini adalah mengakui bahwa perasaan dan pikiran yang anda lontarkan adalah memang milik anda dan anda bertanggungjawab atasnya. Cara terbaik untuk menyatakan tanggung jawab ini adalah dengan pesan yang menggunakan kata Saya (kata ganti orang pertama tunggal).
2. Empati (empathy)
Henry Backrack (1976) mendefinisikan empati sebagai ”kemampuan seseorang untuk ‘mengetahui’ apa yang sedang dialami orang lain pada suatu saat tertentu, dari sudut pandang orang lain itu, melalui kacamata orang lain itu.” Bersimpati, di pihak lain adalah merasakan bagi orang lain atau merasa ikut bersedih. Sedangkan berempati adalah merasakan sesuatu seperti orang yang mengalaminya, berada di kapal yang sama dan merasakan perasaan yang sama dengan cara yang sama.
Orang yang empatik mampu memahami motivasi dan pengalaman orang lain, perasaan dan sikap mereka, serta harapan dan keinginan mereka untuk masa mendatang.
Kita dapat mengkomunikasikan empati baik secara verbal maupun non verbal. Secara nonverbal, kita dapat mengkomunikasikan empati dengan memperlihatkan (1) keterlibatan aktif dengan orang itu melalui ekspresi wajah dan gerak-gerik yang sesuai; (2) konsentrasi terpusat meliputi komtak mata, postur tubuh yang penuh perhatian, dan kedekatan fisik; serta (3) sentuhan atau belaian yang sepantasnya.
3. Sikap mendukung (supportiveness)
Hubungan interpersonal yang efektif adalah hubungan dimana terdapat sikap mendukung (supportiveness). Suatu konsep yang perumusannya dilakukan berdasarkan karya Jack Gibb. Komunikasi yang terbuka dan empatik tidak dapat berlangsung dalam suasana yang tidak mendukung. Kita memperlihatkan sikap mendukung dengan bersikap (1) deskriptif, bukan evaluatif, (2) spontan, bukan strategic, dan (3) provisional, bukan sangat yakin.
4. Sikap positif (positiveness)
Kita mengkomunikasikan sikap positif dalam komunikasi interpersonal dengan sedikitnya dua cara: (1) menyatakan sikap positif dan (2) secara positif mendorong orang yang menjadi teman kita berinteraksi. Sikap positif mengacu pada sedikitnya dua aspek dari komunikasi interpersonal. Pertama, komunikasi interpersonal terbina jika seseorang memiliki sikap positif terhadap diri mereka sendiri.
Kedua, perasaan positif untuk situasi komunikasi pada umumnya sangat penting untuk interaksi yang efektif. Tidak ada yang lebih menyenangkan daripada berkomunikasi dengan orang yang tidak menikmati interaksi atau tidak bereaksi secara menyenangkan terhadap situasi atau suasana interaksi.
5. Kesetaraan (Equality)
Dalam setiap situasi, barangkali terjadi ketidaksetaraan. Salah seorang mungkin lebih pandai. Lebih kaya, lebih tampan atau cantik, atau lebih atletis daripada yang lain. Tidak pernah ada dua orang yang benar-benar setara dalam segala hal. Terlepas dari ketidaksetaraan ini, komunikasi interpersonal akan lebih efektif bila suasananya setara. Artinya,, harus ada pengakuan secara diam-diam bahwa kedua pihak sama-sama bernilai dan berharga, dan bahwa masing-masing pihak mempunyai sesuatu yang penting untuk disumbangkan. Dalam suatu hubungan interpersonal yang ditandai oleh kesetaraan,
ketidak-sependapatan dan konflik lebih dillihat sebagai upaya untuk memahami perbedaan yang pasti ada daripada sebagai kesempatan untuk menjatuhkan pihak lain.kesetaraan tidak mengharuskan kita menerima dan menyetujui begitu saja semua perilaku verbal dan nonverbal pihak lain. Kesetaraan berarti kita menerima pihak lain, atau menurut istilah Carl rogers, kesetaraan meminta kita untuk memberikan ”penghargaan positif tak bersyarat” kepada orang lain.
Apa itu Komunikasi Interpersonal :
Komunikasi interpersonal adalah proses pertukaran informasi diantara seseorang dengan paling kurang seorang lainnya atau biasanya di antara dua orang yang dapat langsung diketahui balikannya. (Muhammad, 2005,p.158-159).
Menurut Devito (1989), komunikasi interpersonal adalah penyampaian pesan oleh satu orang dan penerimaan pesan oleh orang lain atau sekelompok kecil orang, dengan berbagai dampaknya dan dengan peluang untuk memberikan umpan balik segera (Effendy,2003, p. 30).
Komunikasi interpersonal adalah komunikasi antara orang-orang secara tatap muka, yang memungkinkan setiap pesertanya menangkap reaksi orang lain secara langsung, baik secara verbal atau nonverbal. Komunikasi interpersonal ini adalah komunikasi yang hanya dua orang, seperti suami istri, dua sejawat, dua sahabat dekat, guru-murid dan sebagainya (Mulyana, 2000, p. 73)
Menurut Effendi, pada hakekatnya komunikasi interpersonal adalah komunikasi antar komunikator dengan komunikan, komunikasi jenis ini dianggap paling efektif dalam upaya mengubah sikap, pendapat atau perilaku seseorang, karena sifatnya yang dialogis berupa percakapan. Arus balik bersifat langsung, komunikator mengetahui tanggapan komunikan ketika itu juga. Pada saat komunikasi dilancarkan, komunikator mengetahui secara pasti apakah komunikasinya positif atau negatif, berhasil atau tidaknya. Jika ia dapat memberikan kesempatan pada komunikan untuk bertanya seluas-luasnya (Sunarto, 2003, p. 13).
Klasifikasi Komunikasi Interpersonal
Redding yang dikutip Muhammad (2004, p. 159-160) mengembangkan klasifikasi komunikasi interpersonal menjadi interaksi intim, percakapan sosial, interogasi atau pemeriksaan dan wawancara.
a. Interaksi intim termasuk komunikasi di antara teman baik, anggota famili, dan orang-orang yang sudah mempunyai ikatan emosional yang kuat.b. Percakapan sosial adalah interaksi untuk menyenangkan seseorang secara sederhana. Tipe komunikasi tatap muka penting bagi pengembangan hubungan informal dalam organisasi. Misalnya dua orang atau lebih bersama-sama dan berbicara tentang perhatian, minat di luar organisasi seperti isu politik, teknologi dan lain sebagainya.
c. Interogasi atau pemeriksaan adalah interaksi antara seseorang yang ada dalam kontrol, yang meminta atau bahkan menuntut informasi dari yang lain. Misalnya seorang karyawan dituduh mengambil barang-barang organisasi maka atasannya akan menginterogasinya untuk mengetahui kebenarannya.
d) Wawancara adalah salah satu bentuk komunikasi interpersonal di mana dua orang terlibat dalam percakapan yang berupa tanya jawab. Misalnya atasan yang mewawancarai bawahannya untuk mencari informasi mengenai suatu pekerjaannya.
Tujuan Komunikasi Interpersonal
Komunikasi interpersonal mungkin mempunyai beberapa tujuan. Di sini akan dipaparkan 6 tujuan, antara lain ( Muhammad, 2004, p. 165-168 ) :
a. Menemukan Diri Sendiri
Salah satu tujuan komunikasi interpersonal adalah menemukan personal atau pribadi. Bila kita terlibat dalam pertemuan interpersonal dengan orang lain kita belajar banyak sekali tentang diri kita maupun orang lain.
Komunikasi interpersonal memberikan kesempatan kepada kita untuk berbicara tentang apa yang kita sukai, atau mengenai diri kita. Adalah sangat menarik dan mengasyikkan bila berdiskusi mengenai perasaan, pikiran, dan tingkah laku kita sendiri. Dengan membicarakan diri kita dengan orang lain, kita memberikan sumber balikan yang luar biasa pada perasaan, pikiran, dan tingkah laku kita.
b. Menemukan Dunia Luar
Hanya komunikasi interpersonal menjadikan kita dapat memahami lebih banyak tentang diri kita dan orang lain yang berkomunikasi dengan kita. Banyak informasi yang kita ketahui datang dari komunikasi interpersonal, meskipun banyak jumlah informasi yang datang kepada kita dari media massa hal itu seringkali didiskusikan dan akhirnya dipelajari
atau didalami melalui interaksi interpersonal.
c. Membentuk Dan Menjaga Hubungan Yang Penuh Arti
Salah satu keinginan orang yang paling besar adalah membentuk dan memelihara hubungan dengan orang lain. Banyak dari waktu kita pergunakan dalam komunikasi interpersonal diabadikan untuk membentuk dan menjaga hubungan sosial dengan orang lain.
d. Berubah Sikap Dan Tingkah Laku
Banyak waktu kita pergunakan untuk mengubah sikap dan tingkah laku orang lain dengan pertemuan interpersonal. Kita boleh menginginkan mereka memilih cara tertentu, misalnya mencoba diet yang baru, membeli barang tertentu, melihat film, menulis membaca buku, memasuki bidang tertentu dan percaya bahwa sesuatu itu benar atau salah. Kita banyak
menggunakan waktu waktu terlibat dalam posisi interpersonal.
e. Untuk Bermain Dan Kesenangan
Bermain mencakup semua aktivitas yang mempunyai tujuan utama adalah mencari kesenangan. Berbicara dengan teman mengenai aktivitas kita pada waktu akhir pecan, berdiskusi mengenai olahraga, menceritakan cerita dan cerita lucu pada umumnya hal itu adalah merupakan pembicaraan yang untuk menghabiskan waktu. Dengan melakukan komunikasi interpersonal semacam itu dapat memberikan keseimbangan yang penting dalam pikiran yang memerlukan rileks dari semua keseriusan di lingkungan kita.
f. Untuk Membantu
Ahli-ahli kejiwaan, ahli psikologi klinis dan terapi menggunakkan komunikasi interpersonal dalam kegiatan profesional mereka untuk mengarahkan kliennya. Kita semua juga berfungsi membantu orang lain dalam interaksi interpersonal kita sehari-hari. Kita berkonsultasi dengan seorang teman yang putus cinta, berkonsultasi dengan mahasiswa tentang mata kuliah yang sebaiknya diambil dan lain sebagainya.
Efektivitas Komunikasi Interpersonal
Efektivitas Komunikasi Interpersonal dimulai dengan lima kualitas umum yang dipertimbangkan yaitu keterbukaan (openness), empati (empathy), sikap mendukung (supportiveness), sikap positif (positiveness), dan kesetaraan (equality).( Devito, 1997, p.259-264 ).
1. Keterbukaan (Openness)
Kualitas keterbukaan mengacu pada sedikitnya tiga aspek dari komunikasi interpersonal. Pertama, komunikator interpersonal yang efektif harus terbuka kepada orang yang diajaknya berinteraksi. Ini tidaklah berarti bahwa orang harus dengan segera membukakan semua riwayat hidupnya.memang ini mungkin menarik, tapi biasanya tidak membantu komunikasi. Sebaliknya, harus ada kesediaan untuk membuka diri mengungkapkan informasi yang biasanya disembunyikan, asalkan pengungkapan diri ini patut.
Aspek keterbukaan yang kedua mengacu kepada kesediaan komunikator untuk bereaksi secara jujur terhadap stimulus yang datang. Orang yang diam, tidak kritis, dan tidak tanggap pada umumnya merupakan peserta percakapan yang menjemukan. Kita ingin orang bereaksi secara terbuka terhadap apa yang kita ucapkan. Dan kita berhak mengharapkan hal ini. Tidak ada yang lebih buruk daripada ketidak acuhan, bahkan ketidaksependapatan jauh lebih menyenangkan.
Kita memperlihatkan keterbukaan dengan cara bereaksi secara spontan terhadap orang lain.
Aspek ketiga menyangkut “kepemilikan” perasaan dan pikiran (Bochner dan Kelly, 1974). Terbuka dalam pengertian ini adalah mengakui bahwa perasaan dan pikiran yang anda lontarkan adalah memang milik anda dan anda bertanggungjawab atasnya. Cara terbaik untuk menyatakan tanggung jawab ini adalah dengan pesan yang menggunakan kata Saya (kata ganti orang pertama tunggal).
2. Empati (empathy)
Henry Backrack (1976) mendefinisikan empati sebagai ”kemampuan seseorang untuk ‘mengetahui’ apa yang sedang dialami orang lain pada suatu saat tertentu, dari sudut pandang orang lain itu, melalui kacamata orang lain itu.” Bersimpati, di pihak lain adalah merasakan bagi orang lain atau merasa ikut bersedih. Sedangkan berempati adalah merasakan sesuatu seperti orang yang mengalaminya, berada di kapal yang sama dan merasakan perasaan yang sama dengan cara yang sama.
Orang yang empatik mampu memahami motivasi dan pengalaman orang lain, perasaan dan sikap mereka, serta harapan dan keinginan mereka untuk masa mendatang.
Kita dapat mengkomunikasikan empati baik secara verbal maupun non verbal. Secara nonverbal, kita dapat mengkomunikasikan empati dengan memperlihatkan (1) keterlibatan aktif dengan orang itu melalui ekspresi wajah dan gerak-gerik yang sesuai; (2) konsentrasi terpusat meliputi komtak mata, postur tubuh yang penuh perhatian, dan kedekatan fisik; serta (3) sentuhan atau belaian yang sepantasnya.
3. Sikap mendukung (supportiveness)
Hubungan interpersonal yang efektif adalah hubungan dimana terdapat sikap mendukung (supportiveness). Suatu konsep yang perumusannya dilakukan berdasarkan karya Jack Gibb. Komunikasi yang terbuka dan empatik tidak dapat berlangsung dalam suasana yang tidak mendukung. Kita memperlihatkan sikap mendukung dengan bersikap (1) deskriptif, bukan evaluatif, (2) spontan, bukan strategic, dan (3) provisional, bukan sangat yakin.
4. Sikap positif (positiveness)
Kita mengkomunikasikan sikap positif dalam komunikasi interpersonal dengan sedikitnya dua cara: (1) menyatakan sikap positif dan (2) secara positif mendorong orang yang menjadi teman kita berinteraksi. Sikap positif mengacu pada sedikitnya dua aspek dari komunikasi interpersonal. Pertama, komunikasi interpersonal terbina jika seseorang memiliki sikap positif terhadap diri mereka sendiri.
Kedua, perasaan positif untuk situasi komunikasi pada umumnya sangat penting untuk interaksi yang efektif. Tidak ada yang lebih menyenangkan daripada berkomunikasi dengan orang yang tidak menikmati interaksi atau tidak bereaksi secara menyenangkan terhadap situasi atau suasana interaksi.
5. Kesetaraan (Equality)
Dalam setiap situasi, barangkali terjadi ketidaksetaraan. Salah seorang mungkin lebih pandai. Lebih kaya, lebih tampan atau cantik, atau lebih atletis daripada yang lain. Tidak pernah ada dua orang yang benar-benar setara dalam segala hal. Terlepas dari ketidaksetaraan ini, komunikasi interpersonal akan lebih efektif bila suasananya setara. Artinya,, harus ada pengakuan secara diam-diam bahwa kedua pihak sama-sama bernilai dan berharga, dan bahwa masing-masing pihak mempunyai sesuatu yang penting untuk disumbangkan. Dalam suatu hubungan interpersonal yang ditandai oleh kesetaraan,
ketidak-sependapatan dan konflik lebih dillihat sebagai upaya untuk memahami perbedaan yang pasti ada daripada sebagai kesempatan untuk menjatuhkan pihak lain.kesetaraan tidak mengharuskan kita menerima dan menyetujui begitu saja semua perilaku verbal dan nonverbal pihak lain. Kesetaraan berarti kita menerima pihak lain, atau menurut istilah Carl rogers, kesetaraan meminta kita untuk memberikan ”penghargaan positif tak bersyarat” kepada orang lain.
Istilah Dalam Forex (A- J) - Kamus Foreign Exchange
AMERICAN OPTION : Option yang hanya bisa di exercise pada tanggal berapapun sampai dengan tanggal terakhir option harus di exercise.
ASCENDING TRIANGLE: Pola berulang-ulang yang merupakan masa dari pembentukan konsolidasi yang berlangsung dalam kondisi harga stabil tinggi dan terjadi peningkatan posisi harga-harga terendah.
AVERAGE HOURLY EARNINGS : Tingkat pertumbuhan antara tingkat rata-rata per jam dalam satu bulan dan tingkat pertumbuhan upah, sehingga dapat pula dijadikan indikator inflasi. Tingkat per tahunnya juga penting disimak untuk memberikan gambaran trend jangka panjang.
AVERAGING : Melakukan transaksi dengan posisi yang sarna pada saat dalam keadaan floating loss ataupun floating profit, di mana posisi pertama dibiarkan terbuka dan kita masuk lagi dengan transaksi kedua.
BALANCE : Dana real yang ada pada account.
BAR CHART : Cara yang paling umum dalam membentuk/menggambarkan grafik harga. Setiap ketinggian harga yang digambarkan menunjukkan posisi harga maksimal atau minimal selama pasar berlangsung sesuai dengan jangka waktu yang terdapat pada bar. Tanda garis datar ditempatkan pada saat pasar terbuka atau tertutup sesuai dengan periode waktu yang diwakilkan oleh grafik.
BEAR-FLAG : Koreksi/perubahan yang saling berkaitan dimana bergerak perlahan ke atas melawan trend/kecenderungan.
BEARISH MARKET : Keadaan dimana tren mata uang cenderung untuk turun.
BLOW-OFF : pergerakaan ke atas dengan tingkat volatilitas yang tinggi dan berbahaya, yang mendefinisikan pergerakan terakhir menuju kondisi pasar yang euphoria/bergejolak.
BOE : Bank of England, bank sentral Inggris.
BOTTOMING TAIL : Istilah area sumbu bawah tiap-tiap lilin pada grafik, yang menunjukkan adanya lonjakan harga setelah terjadi penutupan harga jual.
BOUNCE : Perilaku berbalik dari kondisi mendorong (support) atau menahan (resistance). Biasanya menunjukkan pergerakan titik acuan yang cepat dan fluktuatif.
BOUNCE TRADERSCALP : Strategi pertukaran/perdagangan yang menargetkan posisi awal jauh dari area support atau resistance dan akan ke luar dari aktivitas jual beli setelah pasar mengalami melonjak berbalik secara tiba-tiba.
BREAKAWAY GAP : Pergerakan yang memiliki trend yang kuat, dimana diawali dengan adanya rentan yang terarah pada trend. Rentan menggambarkan kegagalan penyesuaian pada trend yang ada selama setengah jam awal perdagangan/pertukaran.
BREAKDOWN : Perilaku harga yang memotong dibawah tingkat harga terendah, atau posisi harga minimum terendah. Pola yang berdasar pada perpotongan harga tingkat resistance.
BREAKEVEN : Tingkat dimana perdagangan akan bergerak dari kondisi untung menuju rugi, kadang kala digunakan untuk berhenti melakukan aktivitas di pasar.
BREAKOUT : Perilaku harga yang memotong diatas tingkat harga tertinggi, atau posisi maksimum harga tertinggi.
BULL FLAG : Koreksi/perubahan yang saling berkaitan dimana bergerak perlahan ke bawah melawan trend/kecenderungan pasar.
BULLISH MARKET : Keadaan dimana tren mata uang cenderung untuk naik.
BUSINESS INVENTORIES : Angka persediaan barang yang telah diproduksi namun belum terjual. Merupakan salah satu komponen dalam perhitungan GDP dan dapat memberikan petunjuk penting mengenai arah perekonomian di masa yang akan datang.
C S P I : Adalah kependekan dari Corporate Services Price Index, merupakan indeks yang mengukur tingkat perubahan harga dari sektor jasa.
CALL OPTION : Call option memberikan hak kepada buyer untuk membeli instrument underlying.
CANDLESTICK CHART : Grafik informasi harga versi Jepang, dimana mengisi ruang antara pembukaan dan penutupan harga pada bar. Grafik tersebut memudahkan indentifikasi pola harga dan naik-turunnya pasar.
CAPITULATION : Istilah masa yang menggambarkan proses pasar. Periode tersebut merupakan saat dimana terjadi penjualan secara besar-besaran, yang terkadang mengakibatkan kondisi sebaliknya.
CBI SURVEY : Organisasi pengusaha terbesar di Inggris, memfokuskan pada menciptakan mempertahankan kondisi ideal bagi kompetisi dan kemakmuran yang optimal bagi semua. CBI menerbitkan survei tiap bulan dan empat bulan sekali terhadap penilaian pada sektor jasa dan manufaktur masa lalu, saat ini, dan yang akan datang. Indeks yang dihasilkan menunjukan pandangan responden untuk berbagai hal seperti output, penjualan, harga, investasi, dan permintaan ekspor/impor.
CHAOS : Periode ketika pasar tidak beraturan dan pergerakan harga yang fluktuatif.
CHART READING : Sarana melakukan estimasi kemungkinan pergerakan harga melalui analisa harga dan informasi volume/kuantitas yang terdapat dalam bentuk grafik.
CLOSE :Istilah yang digunakan menggambarkan harga terakhir pada suatu periode perdagangan.
COMMERCIAL PAPER : Surat berharga jangka pendek yang umumnya memiliki waktu jatuh tempo kurang dari satu tahun dan digunakan untuk memenuhi kebutuhan pendanaan jangka pendek.
CONGESTION : Istilah masa yang menggambarkan proses pasar. Periode tersebut merupakan saat dimana terjadi penjualan secara besar-besaran, yang terkadang mengakibatkan kondisi sebaliknya.
CONSISTENCY : Kata yang menjelaskan suatu kondisi menguntungkan secara terus menerus (berkesinambungan) dan juga menggambarkan tindakan untuk tetap pada suatu strategi dalam suatu jangka waktu tertentu.
CONSUMER CONFIDENCE : Data ini mengukur tingkat optimisme konsumen terhadap performa perekonomian. Pada umumnya, Consumer Confidence akan tinggi jika tingkat pengangguran rendah dan GDP tinggi. Data (perubahan) per bulan ini dianggap tidak berdampak signifikan pada tren secara keseluruhan.
CONTINUATION PATTERN : Pola harga yang memprediksikan kemungkinan harga yang mengawali pembentukkan trend.
CONTRACT SIZE : Ukuran dari suatu kontrak perdagangan mata uang asing. Ada dua contract size (nilai kontrak), yaitu nilai kontrak kecil dengan nilai USD 10,000 dan nilai kontrak besar dengan nilai USD 100,000
CREDIT DERIVATIVE : Suatu perjanjian yang memindahkan potensi kejadian risiko kredit dari suatu pihak kepada pihak lain. Kejadian risiko kredit dapat berupa pailit, penurunan peringkat kredit (rating) atau bentuk kejadian lainnya.
CROSS RATE : Nilai kurs antara dua mata uang diluar mata uang USD.
CURRENT ACCOUNT : Adalah selisih antara total ekspor dan impor barang, jasa, dan transfer. Merupakan bagian dari neraca perdagangan. Dalam perhitungannya, Current Account tidak mencakup transaksi-transaksi asset finansial dan kewajiban (hutang). Data ini merupakan indikator tren perdagangan luar negeri.
CUT LOSS : Tindakan di mana kita melakukan likuidasi posisi dalam keadaan rugi. Hal ini dilakukan untuk menghindari kerugian yang lebih besar. Biasanya cut loss ini dilakukan pada kisaran kerugian 30 point sampai 50 point.
DAILY TRADE : Transaksi yang dilakukan dalam jangka pendek, di mana transaksi jual dan beli dilakukan dalam satu hari atau saat itu juga.
DEALING RATE : Adalah screening harga jual dan harga beIi dari masing-masing mata uang yang terdapat pada platform.
DESCENDING TRIANGLE : Pola berulang-ulang yang merupakan masa dari pembentukan konsolidasi yang berlangsung dalam kondisi harga stabil rendah (level support) dan terjadi penurunan posisi harga-harga tertinggi (level resistance).
DISCIPLINE : Kata yang mendeskripsikan kemampuan untuk tetap pada suatu rencana aktivitas trading, tanpa dipengaruhi oleh kondisi emosional pasar yang naik maupun turun.
DOJI : Istilah pada grafik batang lilin Jepang, yang menggambarkan harga penutupan atau pembukaan pada pasar tidak memiliki perbedaan yang cukup jauh/signifikan.
DOUBLE BOTTOM : Pola berlawanan dimana harga kembali ditawarkan, dan pola tersebut memperjelas harga terendah (support level) yang ditawarkan oleh awal pergerekan harga rendah/turun.
DOUBLE TOP : Pola berlawanan dimana harga kembali ke ditawarkan dan pola tersebut memperjelas harga tertinggi (resistance level) yang ditawarkan oleh awal pergerakan harga tinggi/naik.
DOWNTREND : Kondisi pasar yang tetap rendah atau turun secara berkelanjutan, dimana pasar digambarkan dalam kondisi harga rendah tertinggi dan harga rendah terendah.
DURABLE GOODS ORDERS : Adalah data yang menghitung volume (dalam dollar) pesanan dan pengiriman barang-barang yang termasuk kategori tahan lama (barang yang usia manfaatnya 3 tahun atau lebih).
ECB : European Central Bank, bank sentral zona euro.
ECONOMIC INDICATOR : Indikator ekonomi suatu Negara berdasarkan hasil survei badan statistik atau badan ekonomi. Biasanya akan dikeluarkan per satu minggu dalam bentuk forecash atau perkiraan.
EDGE/POSITIVE EXPECTANCY : Pengetahuan yang dibuktikan melalui penelitian sehingga suatu pola harga dan perilaku pasar menawarkan suatu prediksi yang dapat diterima dan menawarkan gambaran risiko untuk mendapatkan hasil yang menguntungkan secara konsisten dari waktu ke waktu.
EFEK BERAGUN ASET : Surat berharga yang diterbitkan oleh penerbit berdasarkan aset keuangan yang dialihkan oleh Kreditur asal / pihak yang mengalihkan aset keuangan.
ELLIOT WAVE THEORY : Teori tesebut dibangun pada akhir 1930-an oleh Ralph Nelason Slliot selama periode pemulihan perekonomian Amerika. Teori ini mendefinisikan kecenderungan pasar membentuk suatu trend yaitu lima dan tiga gelombang yang terbentuk pada pergerakan harga. Pasar cenderung akan membentuk lima gelombang harga yang mengarah pada keseluruhan trend pasar, kemudian akan membentuk tiga gelombang harga yang berlawanan dengan trend pasar yang dianggap sebagai bentuk koreksi pada trend. Teori dapat digunakan untuk mengidenifikasi area dari kemungkinan perubahan trend dan dapat juga menghitung risiko kegagalan untuk penarikan kembali.
ENTRY ORDER : Sebuah perintah beli atau jual mata uang pada level harga tertentu.
EQUITY : Jumlah dana yang tersedia pada account, (balance + jumlah profit atau loss) .
EUPHORIA : Istilah untuk kondisi pasar yang menggambarkan proses transaksi di pasar dimana merupakan periode terjadinya pembelian/peningkatan permintaan secara besar-besaran yang kadang kala mengakibatkan kondisi yang berlawanan.
EURO : Mata uang negara-negara Eropa yang tergabung dalam European Union(EU).
EUROPEAN OPTION : Option yang hanya bisa di exercise pada saat tanggal terakhir option harus di exercise.
EXPIRY DATE : Tanggal terakhir option harus di exercise.
EXPONENTIAL MOVING AVERAGE (EMA) : Indikator teknis yang diturunkan dari pembobotan pergerakan rata-rata sederhana dari data harga terakhir. Oleh karena itu, indikator tersebut bereaksi lebih cepat terhadap perubahan harga terbaru.
EXPORT/ IMPORT PRICES : Meski tidak termasuk data penggerak utama market, harga-harga ekspor/impor juga berguna untuk mengindikasi tekanan inflasi dari perubahan kurs mata uang. Sebagai contoh, saat dollar menguat, harga-harga impor cenderung tertekan turun. Jika sebuah produk Jepang berharga 500 yen dan kurs saat itu satu dollar sama dengan 100 yen, harga produk tersebut dalam dollar sama dengan $5. Jika dollar menguat ke level 120 terhadap yen, maka harga produk tersebut akan turun menjadi $4.17. Meski demikian, saat dollar menguat, daya saing ekspor Amerika juga akan berkurang dan karenanya harga-harga ekpor juga akan tertekan turun karenanya. Para pakar ekonomi cenderung lebih memperhatikan data harga-harga impor yang tidak menghitung komponen minyak (Import Prices – Excl. Oil) dan harga-harga ekspor yang tidak menghitung sektor pertanian (Export Prices – Excl. Agricultural). Kedua komponen tersebut dinilai terlalu fluktuatif, mudah naik atau turun tanpa ada hubungannya dengan kurs.
FADERS : Traders yang menggunakan strategi antitrend (berlawanan terhadap trend) yang dimaksudkan untuk mendapat keuntungan dari adanya kegagalan pasar yang menggunakan strategi perdagangan tradisional (mengikuti trend).
FALSE SETUP/TRAP SETUP : Perdagangan yang berbasis pada sekitar perubahan harga yang akan menyebabkan kegagalan pada rancangan besar yang mengikuti perdagangan tersebut.
FEDERAL OPEN MARKET COMMITTEE (FOMC) : Adalah lembaga bagian dari Federal Reserve (bank sentral Amerika) yang menetapkan kebijakan tingkat suku bunga dan kredit. FOMC merupakan lembaga pembuat kebijakan yang paling penting dalam sistem Federal Reserve. Lembaga yang saat ini diketuai oleh Ben Bernanke ini biasanya secara periodik mengadakan 8 kali pertemuan dalam setahun untuk memutuskan apakah perlu atau tidak ada perubahan dalam kebijakan moneter.
FIRE AND FORGET : Istilah militer mengenai perintah/aturan sebagai bimbingan/acuan pribadi; Perdagangan dengan pemberlakuan Once Cancel Other order (OCO) (lihat OCO order), tidak membutuhkan pengaturan dari trader.
FIRST HIGHER LOW : Tanda pertama dari adanya perubahan trend; mendeskripsikan gerakan/ayunan rendah awal yang membentuk atas gerakan acuan rendah dalam trend pasar yang turun.
FIRST LOWER HIGH : Tanda pertama dari adanya perubahan trend; mendeskripsikan gerakan/ayunan tinggi awal yang membentuk atas gerakan acuan meningkat dalam trend pasar yang naik.
FOMC MINUTES : Adalah pengumuman dari Federal Reserve yang menjelaskan tentang pertemuan yang diadakan lembaga penentu kebijakan moneter Amerika ini sebelumnya.
FOREX : Foreign Exchange yaitu perdagangan mata uang asing dengan mata uang asing lainnya dalam satuan kontrak, yang tidak melibatkan fisik secara langsung melainkan hanya nilainya saja. Perdagangan atau transaksi ini menggunakan margin sebagai jaminan transaksi.
FUTURES TRADING : Perdagangan berjangka.
GAP : Harga pembukaan yang lebih tinggi atau lebih rendah harga penutupan hari sebelumnya
GAP AND FLUSH : Digunakan untuk mendeskripsikan saat/hari dimana harga bergerak naik kemudian secara cepat turun menjauhi awal titik perbedaan harga pada pembukaan.
GAP AND SNAP : Digunakan untuk mendeskripsikan saat/hari dimana harga bergerak turun dan kemudian secara cepat naik menjauhi awal titik perbedaan harga pada pembukaan.
GAP FILL : Digunakan untuk mendeskripsikan pergerakan harga yang kembali pada kondisi hari seblum penutupan setelah terjadi perbedaan pada pembukaan.
GAP TRAP : Jarak Perbedaan yang berdasar pada suatu lonjakan pasar dimana pasar telah menutup mendekati posisi terendah atau tertinggi dengan arah yang berlawanan dengan hari berikutnya, dan kemudian mengacaukan/memotong kondisi tinggi atau rendah pada hari sebelumnya.
GROSS DOMESTIC PRODUCT (GDP) : Mengukur nilai market barang-barang dan jasa yang dihasilkan suatu negara, tanpa mempertimbangkan kebangsaan perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa tersebut. GDP terdiri dari 4 komponen utama yaitu: tingkat konsumsi, investasi, pembelian-pembelian oleh pemerintah, dan total bersih ekspor. Dirilis per kuarter, angka data ini menunjukkan persentase pertumbuhan dari kuarter sebelumnya. Laporan GDP terbagi dalam 3 rilis: 1) advanced – rilis pertama; 2) preliminary – revisi pertama; dan 3) final – revisi kedua dan terakhir. Revisi-revisi inilah yang biasanya berdampak signifikan bagi market.
GROSS PROFIT : Keuntungan, yang belum dikurangi dengan biaya-biaya lainnya.
GUARANTEED LIMITED RISK : Garansi atas batasan resiko yang akan dialami oleh investor.
H I C P : Kurang lebih sama dengan Consumer Prices Index (CPI). Merupakan indikator inflasi yang dipakai oleh European Central Bank (bank sentral Eropa).
HAMMER : Istilah yang paling sering digunakan untuk mendeskripsikan bar lilin yang membuka, menjual, kemudian berbalik untuk menutup di atas harga pembukaan. Dapat juga digunakan untuk mendeskripsikan bar lilin untuk pembelokan tren pasar menurun yang membuka dan bergerak kuat kemudian kembali untuk menutup pada harga di bawah harga pembukaan.
HIGH : Istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan harga tertinggi pada perdagangan dalam suatu periode yang sedang diamati.
HIGH RETURN : Tingkat keuntungan yang akan dialami sangat tinggi.
HIGHER HIGH : Pergerakan harga di dalam suatu tren naik yang sudah ada dimana memotong di atas gerakan naik awal.
HOUSING STARTS & BUILDING PERMITS : Housing starts adalah data bulanan yang menghitung jumlah pembangunan unit perumahan baru per bulannya. Sebagian besar data Housing Starts dikumpulkan dari jumlah aplikasi dan ijin (permits) untuk pembangunan rumah. Data ini termasuk indikator utama. Pentingnya data ini terletak pada kemampuannya untuk memicu perubahan kondisi perekonomian, memprediksi perubahan tingkat pertumbuhan. Turunnya jumlah unit perumahan baru dapat memperlambat perekonomian dan mendorong ke arah resesi. Sebaliknya, peningkatan pada jumlah unit perumahan baru mengindikasikan tumbuhnya perekonomian. Peningkatan bulanan yang melebihi perkiraan diartikan sebagai indikasi naiknya tekanan inflasi.
IFO SURVEY : Survey utama Jerman tentang kondisi usaha. Diterbitkan per bulan oleh Institute for Economic Research, salah satu lembaga riset terbesar di Jerman, indeks IFO secara umum dinilai sebagai indicator penting tentang aktivitas perekonomian, dan terkenal kehandalannya dalam mengindikasikan perubahan tren pada tingkat pertumbuhan perekonomian Jerman. Responden survey ini meliputi lebih dari 7.000 perusahaan.
INDUSTRIAL PRODUCTION : Industrial Production adalah data bulanan yang mengukur total produksi dari seluruh pabrik, pertambangan, dan perusahaan pelayanan publik (listrik, air, gas, transportasi, dan lain-lain). Manufacturing Production, komponen terbesar dari data Industrial Production, dapat diprediksi secara akurat dari total jam kerja dari laporan ketenagakerjaan. Salah satu kelemahan terbesar dari data ini adalah dimasukkannya komponen tingkat produksi pelayanan publik yang bisa sangat dipengaruhi oleh perubahan (contohnya perubahan cuaca). Peningkatan yang melebihi perkiraan dari indikator ini diartikan sebagai naiknya tingkat inflasi, yang pada gilirannya nanti akan menyebabkan turunnya harga-harga obligasi dan naiknya tingkat suku bunga.
INDUSTRIAL PRODUCTION & CAPACITY UTILIZATION : Industrial Production adalah data bulanan yang mengukur total produksi dari seluruh pabrik, pertambangan, dan perusahaan pelayanan publik (listrik, air, gas, transportasi, dan lain-lain). Manufacturing Production, komponen terbesar dari data Industrial Production, dapat diprediksi secara akurat dari total jam kerja dari laporan ketenagakerjaan. Salah satu kelemahan terbesar dari data ini adalah dimasukkannya komponen tingkat produksi pelayanan publik yang bisa sangat dipengaruhi oleh perubahan (contohnya perubahan cuaca). Sementara Capacity Utilization merupakan pelengkap dari data Industrial Production. Capacity Utilization menghitung tingkat penggunaan modal negara yang dipakai dalam proses produksi tersebut. Data ini naik-turun sejalan dengan siklus bisnis. Naiknya tingkat produksi akan menyebabkan naiknya juga data ini. Namun, sangat tingginya tingkat kesulitan dalam menyusun data ini menyebabkan market kurang mempercayai tingkat akurasinya. Peningkatan yang melebihi perkiraan dari kedua indikator ini diartikan sebagai naiknya tingkat inflasi, yang pada gilirannya nanti akan menyebabkan turunnya harga-harga obligasi dan naiknya tingkat suku bunga.
INITIAL CLAIMS : Indeks pemerintah yang mencatat jumlah penduduk yang untuk pertama kalinya mengisi klaim tunjangan bagi pengangguran. Para investor memanfaatkan rata-rata empat mingguan indikator ini untuk memprediksikan tren ketenagakerjaan. Perubahan sebesar 30.000 atau lebih menunjukkan perubahan yang substansial dalam pertumbuhan lapangan kerja. Semakin rendah angka indeks, semakin kuat kondisi ketenagakerjaan.
INITIAL MARGIN : Adalah sejumlah uang yang disetor oleh investor pada saat pembukaan account sesuai kesepakatan awal yang dibuat antara nasabah pialang yang besarnya perkontrak umumnya berkisar 5 - 10 % dari nilai kontrak. Besarnya margin berbeda-beda sesuai dengan nilai kontrak (contract size), waktu, dan gejolak harga yang terjadi. Initial margin merupakan jaminan uang yang diperlukan oleh penjual maupun pembeli untuk menjamin
kewajiban dari transaksi tersebut.
INJECTION : Adalah penambahan dana yang dilakukan oleh nasabah akibat dari margin yang tersedia tidak mencukupi untuk melakukan transaksi atau menahan suatu posisi terbuka.
INSIDE RANGE BAR : Bar harga dimana posisi tertingginya dan terendah seluruhnya terjadi di dalam bar harga hari sebelumnya.
INSTITUTE FOR SUPPLY MANAGEMENT (ISM) INDEX : Sebelumnya dikenal dengan NAPM, efektif berubah sejak Januari 2002. Merupakan survei penting pada aktivitas manufaktur AS yang dilakukan oleh Institute for Supply Management (ISM). Laporan biasanya dikeluarkan pada hari pertama kerja pada tiap bulannya, menyediakan pandangan awal yang detail tentang sektor manufaktur sebelum dikeluarkannya laporan employment lain. Survei ini dikenal dengan keakuratan timeliness (jangka waktu) nya, luasnya informasi yang ada, dan angka yang tertera pada headline-nya merupakan fungsi dari enam komponen utama : pembayaran harga, order baru, supplier, pengantaran, produksi, inventaris, dan employment. Perlu dicatat, ketiga komponen terakhir merefleksikan kekuatan supply (penawaran), sementara tiga komponen sebelumnya merefleksikan kekuatan demand (permintaan). Dapat dilihat bagaimana trend relatif antara dua kelompok tersebut (supply dan demand) menggambarkan balance antar dua kekuatan tersebut, dan hal ini memberikan pandangan bagi kebijakan-kebijakan Federal Reserve. Komponen pembayaran harga (Price Paid) secara luas diperhatikan karena komponen ini melibatkan unsur tekanan harga dalam sektor tersebut, angka 50 atau lebih mengindikasikan bahwa sektor tersebut sedang berkembang, sementara angka di bawah 50 menunjukan adanya penyusutan.
INTEREST RATE : Dalam perdagangan mata uang nilai bunga (interest rate) ditentukan dengan perbedaan antara interest rate base currency dan quote currency. Interest rates hanya dikenai pada posisi yang over night.
ASCENDING TRIANGLE: Pola berulang-ulang yang merupakan masa dari pembentukan konsolidasi yang berlangsung dalam kondisi harga stabil tinggi dan terjadi peningkatan posisi harga-harga terendah.
AVERAGE HOURLY EARNINGS : Tingkat pertumbuhan antara tingkat rata-rata per jam dalam satu bulan dan tingkat pertumbuhan upah, sehingga dapat pula dijadikan indikator inflasi. Tingkat per tahunnya juga penting disimak untuk memberikan gambaran trend jangka panjang.
AVERAGING : Melakukan transaksi dengan posisi yang sarna pada saat dalam keadaan floating loss ataupun floating profit, di mana posisi pertama dibiarkan terbuka dan kita masuk lagi dengan transaksi kedua.
BALANCE : Dana real yang ada pada account.
BAR CHART : Cara yang paling umum dalam membentuk/menggambarkan grafik harga. Setiap ketinggian harga yang digambarkan menunjukkan posisi harga maksimal atau minimal selama pasar berlangsung sesuai dengan jangka waktu yang terdapat pada bar. Tanda garis datar ditempatkan pada saat pasar terbuka atau tertutup sesuai dengan periode waktu yang diwakilkan oleh grafik.
BEAR-FLAG : Koreksi/perubahan yang saling berkaitan dimana bergerak perlahan ke atas melawan trend/kecenderungan.
BEARISH MARKET : Keadaan dimana tren mata uang cenderung untuk turun.
BLOW-OFF : pergerakaan ke atas dengan tingkat volatilitas yang tinggi dan berbahaya, yang mendefinisikan pergerakan terakhir menuju kondisi pasar yang euphoria/bergejolak.
BOE : Bank of England, bank sentral Inggris.
BOTTOMING TAIL : Istilah area sumbu bawah tiap-tiap lilin pada grafik, yang menunjukkan adanya lonjakan harga setelah terjadi penutupan harga jual.
BOUNCE : Perilaku berbalik dari kondisi mendorong (support) atau menahan (resistance). Biasanya menunjukkan pergerakan titik acuan yang cepat dan fluktuatif.
BOUNCE TRADERSCALP : Strategi pertukaran/perdagangan yang menargetkan posisi awal jauh dari area support atau resistance dan akan ke luar dari aktivitas jual beli setelah pasar mengalami melonjak berbalik secara tiba-tiba.
BREAKAWAY GAP : Pergerakan yang memiliki trend yang kuat, dimana diawali dengan adanya rentan yang terarah pada trend. Rentan menggambarkan kegagalan penyesuaian pada trend yang ada selama setengah jam awal perdagangan/pertukaran.
BREAKDOWN : Perilaku harga yang memotong dibawah tingkat harga terendah, atau posisi harga minimum terendah. Pola yang berdasar pada perpotongan harga tingkat resistance.
BREAKEVEN : Tingkat dimana perdagangan akan bergerak dari kondisi untung menuju rugi, kadang kala digunakan untuk berhenti melakukan aktivitas di pasar.
BREAKOUT : Perilaku harga yang memotong diatas tingkat harga tertinggi, atau posisi maksimum harga tertinggi.
BULL FLAG : Koreksi/perubahan yang saling berkaitan dimana bergerak perlahan ke bawah melawan trend/kecenderungan pasar.
BULLISH MARKET : Keadaan dimana tren mata uang cenderung untuk naik.
BUSINESS INVENTORIES : Angka persediaan barang yang telah diproduksi namun belum terjual. Merupakan salah satu komponen dalam perhitungan GDP dan dapat memberikan petunjuk penting mengenai arah perekonomian di masa yang akan datang.
C S P I : Adalah kependekan dari Corporate Services Price Index, merupakan indeks yang mengukur tingkat perubahan harga dari sektor jasa.
CALL OPTION : Call option memberikan hak kepada buyer untuk membeli instrument underlying.
CANDLESTICK CHART : Grafik informasi harga versi Jepang, dimana mengisi ruang antara pembukaan dan penutupan harga pada bar. Grafik tersebut memudahkan indentifikasi pola harga dan naik-turunnya pasar.
CAPITULATION : Istilah masa yang menggambarkan proses pasar. Periode tersebut merupakan saat dimana terjadi penjualan secara besar-besaran, yang terkadang mengakibatkan kondisi sebaliknya.
CBI SURVEY : Organisasi pengusaha terbesar di Inggris, memfokuskan pada menciptakan mempertahankan kondisi ideal bagi kompetisi dan kemakmuran yang optimal bagi semua. CBI menerbitkan survei tiap bulan dan empat bulan sekali terhadap penilaian pada sektor jasa dan manufaktur masa lalu, saat ini, dan yang akan datang. Indeks yang dihasilkan menunjukan pandangan responden untuk berbagai hal seperti output, penjualan, harga, investasi, dan permintaan ekspor/impor.
CHAOS : Periode ketika pasar tidak beraturan dan pergerakan harga yang fluktuatif.
CHART READING : Sarana melakukan estimasi kemungkinan pergerakan harga melalui analisa harga dan informasi volume/kuantitas yang terdapat dalam bentuk grafik.
CLOSE :Istilah yang digunakan menggambarkan harga terakhir pada suatu periode perdagangan.
COMMERCIAL PAPER : Surat berharga jangka pendek yang umumnya memiliki waktu jatuh tempo kurang dari satu tahun dan digunakan untuk memenuhi kebutuhan pendanaan jangka pendek.
CONGESTION : Istilah masa yang menggambarkan proses pasar. Periode tersebut merupakan saat dimana terjadi penjualan secara besar-besaran, yang terkadang mengakibatkan kondisi sebaliknya.
CONSISTENCY : Kata yang menjelaskan suatu kondisi menguntungkan secara terus menerus (berkesinambungan) dan juga menggambarkan tindakan untuk tetap pada suatu strategi dalam suatu jangka waktu tertentu.
CONSUMER CONFIDENCE : Data ini mengukur tingkat optimisme konsumen terhadap performa perekonomian. Pada umumnya, Consumer Confidence akan tinggi jika tingkat pengangguran rendah dan GDP tinggi. Data (perubahan) per bulan ini dianggap tidak berdampak signifikan pada tren secara keseluruhan.
CONTINUATION PATTERN : Pola harga yang memprediksikan kemungkinan harga yang mengawali pembentukkan trend.
CONTRACT SIZE : Ukuran dari suatu kontrak perdagangan mata uang asing. Ada dua contract size (nilai kontrak), yaitu nilai kontrak kecil dengan nilai USD 10,000 dan nilai kontrak besar dengan nilai USD 100,000
CREDIT DERIVATIVE : Suatu perjanjian yang memindahkan potensi kejadian risiko kredit dari suatu pihak kepada pihak lain. Kejadian risiko kredit dapat berupa pailit, penurunan peringkat kredit (rating) atau bentuk kejadian lainnya.
CROSS RATE : Nilai kurs antara dua mata uang diluar mata uang USD.
CURRENT ACCOUNT : Adalah selisih antara total ekspor dan impor barang, jasa, dan transfer. Merupakan bagian dari neraca perdagangan. Dalam perhitungannya, Current Account tidak mencakup transaksi-transaksi asset finansial dan kewajiban (hutang). Data ini merupakan indikator tren perdagangan luar negeri.
CUT LOSS : Tindakan di mana kita melakukan likuidasi posisi dalam keadaan rugi. Hal ini dilakukan untuk menghindari kerugian yang lebih besar. Biasanya cut loss ini dilakukan pada kisaran kerugian 30 point sampai 50 point.
DAILY TRADE : Transaksi yang dilakukan dalam jangka pendek, di mana transaksi jual dan beli dilakukan dalam satu hari atau saat itu juga.
DEALING RATE : Adalah screening harga jual dan harga beIi dari masing-masing mata uang yang terdapat pada platform.
DESCENDING TRIANGLE : Pola berulang-ulang yang merupakan masa dari pembentukan konsolidasi yang berlangsung dalam kondisi harga stabil rendah (level support) dan terjadi penurunan posisi harga-harga tertinggi (level resistance).
DISCIPLINE : Kata yang mendeskripsikan kemampuan untuk tetap pada suatu rencana aktivitas trading, tanpa dipengaruhi oleh kondisi emosional pasar yang naik maupun turun.
DOJI : Istilah pada grafik batang lilin Jepang, yang menggambarkan harga penutupan atau pembukaan pada pasar tidak memiliki perbedaan yang cukup jauh/signifikan.
DOUBLE BOTTOM : Pola berlawanan dimana harga kembali ditawarkan, dan pola tersebut memperjelas harga terendah (support level) yang ditawarkan oleh awal pergerekan harga rendah/turun.
DOUBLE TOP : Pola berlawanan dimana harga kembali ke ditawarkan dan pola tersebut memperjelas harga tertinggi (resistance level) yang ditawarkan oleh awal pergerakan harga tinggi/naik.
DOWNTREND : Kondisi pasar yang tetap rendah atau turun secara berkelanjutan, dimana pasar digambarkan dalam kondisi harga rendah tertinggi dan harga rendah terendah.
DURABLE GOODS ORDERS : Adalah data yang menghitung volume (dalam dollar) pesanan dan pengiriman barang-barang yang termasuk kategori tahan lama (barang yang usia manfaatnya 3 tahun atau lebih).
ECB : European Central Bank, bank sentral zona euro.
ECONOMIC INDICATOR : Indikator ekonomi suatu Negara berdasarkan hasil survei badan statistik atau badan ekonomi. Biasanya akan dikeluarkan per satu minggu dalam bentuk forecash atau perkiraan.
EDGE/POSITIVE EXPECTANCY : Pengetahuan yang dibuktikan melalui penelitian sehingga suatu pola harga dan perilaku pasar menawarkan suatu prediksi yang dapat diterima dan menawarkan gambaran risiko untuk mendapatkan hasil yang menguntungkan secara konsisten dari waktu ke waktu.
EFEK BERAGUN ASET : Surat berharga yang diterbitkan oleh penerbit berdasarkan aset keuangan yang dialihkan oleh Kreditur asal / pihak yang mengalihkan aset keuangan.
ELLIOT WAVE THEORY : Teori tesebut dibangun pada akhir 1930-an oleh Ralph Nelason Slliot selama periode pemulihan perekonomian Amerika. Teori ini mendefinisikan kecenderungan pasar membentuk suatu trend yaitu lima dan tiga gelombang yang terbentuk pada pergerakan harga. Pasar cenderung akan membentuk lima gelombang harga yang mengarah pada keseluruhan trend pasar, kemudian akan membentuk tiga gelombang harga yang berlawanan dengan trend pasar yang dianggap sebagai bentuk koreksi pada trend. Teori dapat digunakan untuk mengidenifikasi area dari kemungkinan perubahan trend dan dapat juga menghitung risiko kegagalan untuk penarikan kembali.
ENTRY ORDER : Sebuah perintah beli atau jual mata uang pada level harga tertentu.
EQUITY : Jumlah dana yang tersedia pada account, (balance + jumlah profit atau loss) .
EUPHORIA : Istilah untuk kondisi pasar yang menggambarkan proses transaksi di pasar dimana merupakan periode terjadinya pembelian/peningkatan permintaan secara besar-besaran yang kadang kala mengakibatkan kondisi yang berlawanan.
EURO : Mata uang negara-negara Eropa yang tergabung dalam European Union(EU).
EUROPEAN OPTION : Option yang hanya bisa di exercise pada saat tanggal terakhir option harus di exercise.
EXPIRY DATE : Tanggal terakhir option harus di exercise.
EXPONENTIAL MOVING AVERAGE (EMA) : Indikator teknis yang diturunkan dari pembobotan pergerakan rata-rata sederhana dari data harga terakhir. Oleh karena itu, indikator tersebut bereaksi lebih cepat terhadap perubahan harga terbaru.
EXPORT/ IMPORT PRICES : Meski tidak termasuk data penggerak utama market, harga-harga ekspor/impor juga berguna untuk mengindikasi tekanan inflasi dari perubahan kurs mata uang. Sebagai contoh, saat dollar menguat, harga-harga impor cenderung tertekan turun. Jika sebuah produk Jepang berharga 500 yen dan kurs saat itu satu dollar sama dengan 100 yen, harga produk tersebut dalam dollar sama dengan $5. Jika dollar menguat ke level 120 terhadap yen, maka harga produk tersebut akan turun menjadi $4.17. Meski demikian, saat dollar menguat, daya saing ekspor Amerika juga akan berkurang dan karenanya harga-harga ekpor juga akan tertekan turun karenanya. Para pakar ekonomi cenderung lebih memperhatikan data harga-harga impor yang tidak menghitung komponen minyak (Import Prices – Excl. Oil) dan harga-harga ekspor yang tidak menghitung sektor pertanian (Export Prices – Excl. Agricultural). Kedua komponen tersebut dinilai terlalu fluktuatif, mudah naik atau turun tanpa ada hubungannya dengan kurs.
FADERS : Traders yang menggunakan strategi antitrend (berlawanan terhadap trend) yang dimaksudkan untuk mendapat keuntungan dari adanya kegagalan pasar yang menggunakan strategi perdagangan tradisional (mengikuti trend).
FALSE SETUP/TRAP SETUP : Perdagangan yang berbasis pada sekitar perubahan harga yang akan menyebabkan kegagalan pada rancangan besar yang mengikuti perdagangan tersebut.
FEDERAL OPEN MARKET COMMITTEE (FOMC) : Adalah lembaga bagian dari Federal Reserve (bank sentral Amerika) yang menetapkan kebijakan tingkat suku bunga dan kredit. FOMC merupakan lembaga pembuat kebijakan yang paling penting dalam sistem Federal Reserve. Lembaga yang saat ini diketuai oleh Ben Bernanke ini biasanya secara periodik mengadakan 8 kali pertemuan dalam setahun untuk memutuskan apakah perlu atau tidak ada perubahan dalam kebijakan moneter.
FIRE AND FORGET : Istilah militer mengenai perintah/aturan sebagai bimbingan/acuan pribadi; Perdagangan dengan pemberlakuan Once Cancel Other order (OCO) (lihat OCO order), tidak membutuhkan pengaturan dari trader.
FIRST HIGHER LOW : Tanda pertama dari adanya perubahan trend; mendeskripsikan gerakan/ayunan rendah awal yang membentuk atas gerakan acuan rendah dalam trend pasar yang turun.
FIRST LOWER HIGH : Tanda pertama dari adanya perubahan trend; mendeskripsikan gerakan/ayunan tinggi awal yang membentuk atas gerakan acuan meningkat dalam trend pasar yang naik.
FOMC MINUTES : Adalah pengumuman dari Federal Reserve yang menjelaskan tentang pertemuan yang diadakan lembaga penentu kebijakan moneter Amerika ini sebelumnya.
FOREX : Foreign Exchange yaitu perdagangan mata uang asing dengan mata uang asing lainnya dalam satuan kontrak, yang tidak melibatkan fisik secara langsung melainkan hanya nilainya saja. Perdagangan atau transaksi ini menggunakan margin sebagai jaminan transaksi.
FUTURES TRADING : Perdagangan berjangka.
GAP : Harga pembukaan yang lebih tinggi atau lebih rendah harga penutupan hari sebelumnya
GAP AND FLUSH : Digunakan untuk mendeskripsikan saat/hari dimana harga bergerak naik kemudian secara cepat turun menjauhi awal titik perbedaan harga pada pembukaan.
GAP AND SNAP : Digunakan untuk mendeskripsikan saat/hari dimana harga bergerak turun dan kemudian secara cepat naik menjauhi awal titik perbedaan harga pada pembukaan.
GAP FILL : Digunakan untuk mendeskripsikan pergerakan harga yang kembali pada kondisi hari seblum penutupan setelah terjadi perbedaan pada pembukaan.
GAP TRAP : Jarak Perbedaan yang berdasar pada suatu lonjakan pasar dimana pasar telah menutup mendekati posisi terendah atau tertinggi dengan arah yang berlawanan dengan hari berikutnya, dan kemudian mengacaukan/memotong kondisi tinggi atau rendah pada hari sebelumnya.
GROSS DOMESTIC PRODUCT (GDP) : Mengukur nilai market barang-barang dan jasa yang dihasilkan suatu negara, tanpa mempertimbangkan kebangsaan perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa tersebut. GDP terdiri dari 4 komponen utama yaitu: tingkat konsumsi, investasi, pembelian-pembelian oleh pemerintah, dan total bersih ekspor. Dirilis per kuarter, angka data ini menunjukkan persentase pertumbuhan dari kuarter sebelumnya. Laporan GDP terbagi dalam 3 rilis: 1) advanced – rilis pertama; 2) preliminary – revisi pertama; dan 3) final – revisi kedua dan terakhir. Revisi-revisi inilah yang biasanya berdampak signifikan bagi market.
GROSS PROFIT : Keuntungan, yang belum dikurangi dengan biaya-biaya lainnya.
GUARANTEED LIMITED RISK : Garansi atas batasan resiko yang akan dialami oleh investor.
H I C P : Kurang lebih sama dengan Consumer Prices Index (CPI). Merupakan indikator inflasi yang dipakai oleh European Central Bank (bank sentral Eropa).
HAMMER : Istilah yang paling sering digunakan untuk mendeskripsikan bar lilin yang membuka, menjual, kemudian berbalik untuk menutup di atas harga pembukaan. Dapat juga digunakan untuk mendeskripsikan bar lilin untuk pembelokan tren pasar menurun yang membuka dan bergerak kuat kemudian kembali untuk menutup pada harga di bawah harga pembukaan.
HIGH : Istilah yang digunakan untuk mendeskripsikan harga tertinggi pada perdagangan dalam suatu periode yang sedang diamati.
HIGH RETURN : Tingkat keuntungan yang akan dialami sangat tinggi.
HIGHER HIGH : Pergerakan harga di dalam suatu tren naik yang sudah ada dimana memotong di atas gerakan naik awal.
HOUSING STARTS & BUILDING PERMITS : Housing starts adalah data bulanan yang menghitung jumlah pembangunan unit perumahan baru per bulannya. Sebagian besar data Housing Starts dikumpulkan dari jumlah aplikasi dan ijin (permits) untuk pembangunan rumah. Data ini termasuk indikator utama. Pentingnya data ini terletak pada kemampuannya untuk memicu perubahan kondisi perekonomian, memprediksi perubahan tingkat pertumbuhan. Turunnya jumlah unit perumahan baru dapat memperlambat perekonomian dan mendorong ke arah resesi. Sebaliknya, peningkatan pada jumlah unit perumahan baru mengindikasikan tumbuhnya perekonomian. Peningkatan bulanan yang melebihi perkiraan diartikan sebagai indikasi naiknya tekanan inflasi.
IFO SURVEY : Survey utama Jerman tentang kondisi usaha. Diterbitkan per bulan oleh Institute for Economic Research, salah satu lembaga riset terbesar di Jerman, indeks IFO secara umum dinilai sebagai indicator penting tentang aktivitas perekonomian, dan terkenal kehandalannya dalam mengindikasikan perubahan tren pada tingkat pertumbuhan perekonomian Jerman. Responden survey ini meliputi lebih dari 7.000 perusahaan.
INDUSTRIAL PRODUCTION : Industrial Production adalah data bulanan yang mengukur total produksi dari seluruh pabrik, pertambangan, dan perusahaan pelayanan publik (listrik, air, gas, transportasi, dan lain-lain). Manufacturing Production, komponen terbesar dari data Industrial Production, dapat diprediksi secara akurat dari total jam kerja dari laporan ketenagakerjaan. Salah satu kelemahan terbesar dari data ini adalah dimasukkannya komponen tingkat produksi pelayanan publik yang bisa sangat dipengaruhi oleh perubahan (contohnya perubahan cuaca). Peningkatan yang melebihi perkiraan dari indikator ini diartikan sebagai naiknya tingkat inflasi, yang pada gilirannya nanti akan menyebabkan turunnya harga-harga obligasi dan naiknya tingkat suku bunga.
INDUSTRIAL PRODUCTION & CAPACITY UTILIZATION : Industrial Production adalah data bulanan yang mengukur total produksi dari seluruh pabrik, pertambangan, dan perusahaan pelayanan publik (listrik, air, gas, transportasi, dan lain-lain). Manufacturing Production, komponen terbesar dari data Industrial Production, dapat diprediksi secara akurat dari total jam kerja dari laporan ketenagakerjaan. Salah satu kelemahan terbesar dari data ini adalah dimasukkannya komponen tingkat produksi pelayanan publik yang bisa sangat dipengaruhi oleh perubahan (contohnya perubahan cuaca). Sementara Capacity Utilization merupakan pelengkap dari data Industrial Production. Capacity Utilization menghitung tingkat penggunaan modal negara yang dipakai dalam proses produksi tersebut. Data ini naik-turun sejalan dengan siklus bisnis. Naiknya tingkat produksi akan menyebabkan naiknya juga data ini. Namun, sangat tingginya tingkat kesulitan dalam menyusun data ini menyebabkan market kurang mempercayai tingkat akurasinya. Peningkatan yang melebihi perkiraan dari kedua indikator ini diartikan sebagai naiknya tingkat inflasi, yang pada gilirannya nanti akan menyebabkan turunnya harga-harga obligasi dan naiknya tingkat suku bunga.
INITIAL CLAIMS : Indeks pemerintah yang mencatat jumlah penduduk yang untuk pertama kalinya mengisi klaim tunjangan bagi pengangguran. Para investor memanfaatkan rata-rata empat mingguan indikator ini untuk memprediksikan tren ketenagakerjaan. Perubahan sebesar 30.000 atau lebih menunjukkan perubahan yang substansial dalam pertumbuhan lapangan kerja. Semakin rendah angka indeks, semakin kuat kondisi ketenagakerjaan.
INITIAL MARGIN : Adalah sejumlah uang yang disetor oleh investor pada saat pembukaan account sesuai kesepakatan awal yang dibuat antara nasabah pialang yang besarnya perkontrak umumnya berkisar 5 - 10 % dari nilai kontrak. Besarnya margin berbeda-beda sesuai dengan nilai kontrak (contract size), waktu, dan gejolak harga yang terjadi. Initial margin merupakan jaminan uang yang diperlukan oleh penjual maupun pembeli untuk menjamin
kewajiban dari transaksi tersebut.
INJECTION : Adalah penambahan dana yang dilakukan oleh nasabah akibat dari margin yang tersedia tidak mencukupi untuk melakukan transaksi atau menahan suatu posisi terbuka.
INSIDE RANGE BAR : Bar harga dimana posisi tertingginya dan terendah seluruhnya terjadi di dalam bar harga hari sebelumnya.
INSTITUTE FOR SUPPLY MANAGEMENT (ISM) INDEX : Sebelumnya dikenal dengan NAPM, efektif berubah sejak Januari 2002. Merupakan survei penting pada aktivitas manufaktur AS yang dilakukan oleh Institute for Supply Management (ISM). Laporan biasanya dikeluarkan pada hari pertama kerja pada tiap bulannya, menyediakan pandangan awal yang detail tentang sektor manufaktur sebelum dikeluarkannya laporan employment lain. Survei ini dikenal dengan keakuratan timeliness (jangka waktu) nya, luasnya informasi yang ada, dan angka yang tertera pada headline-nya merupakan fungsi dari enam komponen utama : pembayaran harga, order baru, supplier, pengantaran, produksi, inventaris, dan employment. Perlu dicatat, ketiga komponen terakhir merefleksikan kekuatan supply (penawaran), sementara tiga komponen sebelumnya merefleksikan kekuatan demand (permintaan). Dapat dilihat bagaimana trend relatif antara dua kelompok tersebut (supply dan demand) menggambarkan balance antar dua kekuatan tersebut, dan hal ini memberikan pandangan bagi kebijakan-kebijakan Federal Reserve. Komponen pembayaran harga (Price Paid) secara luas diperhatikan karena komponen ini melibatkan unsur tekanan harga dalam sektor tersebut, angka 50 atau lebih mengindikasikan bahwa sektor tersebut sedang berkembang, sementara angka di bawah 50 menunjukan adanya penyusutan.
INTEREST RATE : Dalam perdagangan mata uang nilai bunga (interest rate) ditentukan dengan perbedaan antara interest rate base currency dan quote currency. Interest rates hanya dikenai pada posisi yang over night.
Kepemimpinan, Karakteristik Pekerjaan dan Kepuasan Kerja
Sukses tidaknya suatu organisasi sangat tergantung dari kualitas sumber daya manusia yang dimiliki karena sumber daya manusia yang berkualitas adalah sumber daya manusia yang mampu berprestasi maksimal. Kepuasan kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.
Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.
Kepuasan dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dan kenyataan yang didapatkan ditempat bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat bekerja yang meliputi jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.
Menurut Locke dalam Munandar (2001:350) tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang dengan pekerjaannya. Keyakinan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tak terpuaskan merupakan suatu ajaran dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun (Robbins, 2001:26).
Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001:196) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.
Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan-rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. (Munandar, 2001:357).
Peningkatan kepuasan kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan.
Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, model karakteristik pekerjaan (job characteristics models) dari Hackman dan Oldham (1980) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam 5 dimensi karakteristik inti yaitu keragaman ketrampilan (skill variety), Jati diri dari tugas (task identity), signifikansi tugas (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan demikian desain kerja yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dan faktor pribadi. Kelima karakteristik kerja ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran dan perputaran karyawan.
Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus dirampungkan oleh karyawan.
Rendahnya kepuasan kerja dapat menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, mogok kerja, kerja lamban, pindah kerja dan kerusakan yang disengaja. Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi akan rendah tingkat kemangkirannya dan demikian sebaliknya, organisasi-organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisai-organisasi dengan karyawan yang tak terpuaskan sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi dan salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah kepuasan pada tempat kerja sekarang. (Robbins 2001).
Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik manager-pekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik secara kualitatif maupun secara kuantitatif.
Kepuasan dapat dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Seorang pekerja yang masuk dan bergabung dalam suatu organisasi mempunyai seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat dan pengalaman masa lalu yang menyatu dan membentuk suatu harapan yang diharapkan dapat dipenuhi di tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini akan didapat apabila ada kesesuaian antara harapan pekerja dan kenyataan yang didapatkan ditempat bekerja. Persepsi pekerja mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya dan kepuasan kerja melibatkan rasa aman, rasa adil, rasa menikmati, rasa bergairah, status dan kebanggaan. Dalam persepsi ini juga dilibatkan situasi kerja pekerja yang bersangkutan yang meliputi interaksi kerja, kondisi kerja, pengakuan, hubungan dengan atasan, dan kesempatan promosi. Selain itu di dalam persepsi ini juga tercakup kesesuaian antara kemampuan dan keinginan pekerja dengan kondisi organisasi tempat bekerja yang meliputi jenis pekerjaan, minat, bakat, penghasilan dan insentif.
Menurut Locke dalam Munandar (2001:350) tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang dengan pekerjaannya. Keyakinan bahwa karyawan yang terpuaskan akan lebih produktif daripada karyawan yang tak terpuaskan merupakan suatu ajaran dasar diantara para manajer selama bertahun-tahun (Robbins, 2001:26).
Menurut Strauss dan Sayles dalam Handoko (2001:196) kepuasan kerja juga penting untuk aktualisasi, karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kematangan psikologis, dan pada gilirannya akan menjadi frustasi. Karyawan yang seperti ini akan sering melamun, mempunyai semangat kerja yang rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering absen dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Sedangkan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan perputaran kerja yang lebih baik, kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan, dan kadang-kadang berprestasi bekerja lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama karena menciptakan keadaan positif di dalam lingkungan kerja perusahaan.
Kepuasan kerja merupakan hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu karakteristik pekerjaan, gaji, penyeliaan, rekan-rekan sejawat yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang. (Munandar, 2001:357).
Peningkatan kepuasan kerja karyawan pada suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari peranan pemimpin dalam organisasi tersebut, kepemimpinan merupakan kunci utama dalam manajemen yang memainkan peran penting dan strategis dalam kelangsungan hidup suatu perusahaan, pemimpin merupakan pencetus tujuan, merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan dan mengendalikan seluruh sumber daya yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya (Handoko, 2001 : 291). Oleh sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan perusahaan. Mengingat perusahaan merupakan organisasi bisnis yang terdiri dari orang-orang, maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins, 2001:18). Sejalan dengan itu diharapkan seorang pimpinan mampu memotivasi dan menciptakan kondisi sosial yang menguntungkan setiap karyawan sehingga tercapai kepuasan kerja karyawan yang berimplikasi pada meningkatnya produktivitas kerja karyawan.
Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan, model karakteristik pekerjaan (job characteristics models) dari Hackman dan Oldham (1980) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment) yang dispesifikasikan kedalam 5 dimensi karakteristik inti yaitu keragaman ketrampilan (skill variety), Jati diri dari tugas (task identity), signifikansi tugas (task significance), otonomi (autonomy) dan umpan balik (feed back). Setiap dimensi inti dari pekerjaan mencakup aspek besar materi pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, semakin besarnya keragaman aktivitas pekerjaan yang dilakukan maka seseorang akan merasa pekerjaannya semakin berarti. Apabila seseorang melakukan pekerjaan yang sama, sederhana, dan berulang-ulang maka akan menyebabkan rasa kejenuhan atau kebosanan. Dengan memberi kebebasan pada karyawan dalam menangani tugas-tugasnya akan membuat seorang karyawan mampu menunjukkan inisiatif dan upaya mereka sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan, dengan demikian desain kerja yang berbasis ekonomi ini merupakan fungsi dan faktor pribadi. Kelima karakteristik kerja ini akan mempengaruhi tiga keadaan psikologis yang penting bagi karyawan, yaitu mengalami makna kerja, memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja. Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran dan perputaran karyawan.
Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus dirampungkan oleh karyawan.
Rendahnya kepuasan kerja dapat menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, mogok kerja, kerja lamban, pindah kerja dan kerusakan yang disengaja. Karyawan yang tingkat kepuasannya tinggi akan rendah tingkat kemangkirannya dan demikian sebaliknya, organisasi-organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif dari pada organisai-organisasi dengan karyawan yang tak terpuaskan sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi dan salah satu penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah kepuasan pada tempat kerja sekarang. (Robbins 2001).
Langganan:
Postingan (Atom)